如何解读华为流程体系中的质量管理过程？这篇文章里，作者尝试进行了解读和分析，并对基于IPD做质量管理这件事进行了总结，一起来看看吧，或许会对屏幕前的你有所帮助。

今天继续来谈谈华为流程体系中的质量管理过程。

通常来说质量具体是指产品的质量，也就是产品的使用价值及其属性。

产品再细分的话可以分为三个层次，分别是：

第一层次是核心产品，具体是指产品能给客户提供的基本功能。

也就是传统意义上的产品。

第二层次是形式产品，具体是指核心产品所展示的外部特征。

主要包括品牌、质量、包装等内容。

第三层次是延伸产品，具体是指客户因购买产品所得到的附加服务与利益。

比如说送货、安装、维修、咨询、配套的文档材料等内容。

再回到质量这个话题。

质量是指一组固有特性满足客户和其他相关方要求的程度。

质量体现了客户和其他相关方对供方提供的产品或服务满足其要求的一种满意程度。

广义上的质量还可以包括工作的质量。

工作质量是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。

工作质量主要会涉及四个方面的内容：

• 社会工作质量；
• 生产工作质量；
• 管理工作质量；
• 技术工作质量。

关于质量方面的基础内容，大家可以自行学习了解一下，这里就不再详述了。

在 2000 年左右，华为就已经走上了发展的快车道。

但问题是在这种高速增长的过程中，就会突出企业产品的质量问题。

随之而来的客户的抱怨声也会越来越大。

很多公司，包括华为都在讲以客户为中心。

但以客户为中心是一个全方位的系统工程，比如说：

• 质量方面如何去帮助实现这个目标？
• 是否得到了公司全员足够的重视？

等等这些问题都是要提前想清楚的，需要提前做好规划。

也就是在这样的一个背景下。

任正非在深圳则亲自主持召开了一次质量反思大会。

可以说正是这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。

一、华为质量管理的四个阶段

华为的质量管理发展主要分为四个阶段，下面分别来说明一下。

第一阶段是流程管理。

2000 年左右，华为引入并构建了集成产品开发 IPD 流程和集成供应链 ISC 体系。

并且也将 CMM 软件能力成熟度模型引入华为。

可以说，IPD+CMM 是华为质量管理体系建设的第一个阶段。

第二阶段是标准量化。

每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。

对于厂商来说就必须要针对不同国家做适配。

第三阶段是零缺陷管理，也就是质量文化的构建。

在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。

另外，需要注意的是质量管理是很难仅仅靠单一的流程就能完成的。

要真正做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控之外，还要对全价值链进行管理。

以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料。

需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量，单靠一家企业是不可能能独立做好质量的。

第四阶段是以客户为中心。

完成了流程、标准、文化的纬度建设。

这个时候的华为又遇到了新的问题，也就是：

如何让客户更满意？

这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。

此时，卡诺的质量观成为了华为学习的新方向。

Kano 模型的主要特点是：

它将质量分为三个不同需求层次，并通过简单的二维坐标轴揭示了顾客满意度与不同质量需求层次的关系。

也就是：

• 基本型需求；
• 期望型需求；
• 兴奋型需求。

再细化一下就可以将 Kano 模型划分为五个属性：

• 魅力属性；
• 期望属性；
• 基本属性；
• 无差异属性；
• 反向属性。

二、基于 IPD 如何做质量管理呢？

在概念阶段主要完成质量策划的工作。

具体是指依据公司对质量的要求、目标客户的要求和期望、过去经验教训等方面对质量目标及实现质量目标的过程进行策划。

计划阶段的关键目标是对概念阶段形成的质量目标和措施进一步细化和优化，形成可以达到的质量目标且可以落实的质量计划。

在开发和验证阶段需要对相应的质量域的关键活动开展质量控制工作。

质量控制主要体现在对开发过程中 DCP 决策质量的控制，以及各领域关键活动的质量控制。

发布和生命周期阶段的主要工作是进行质量改进类的活动。