创业公司为了快速与市场接轨，通常靠雇佣高梯队人才来解决问题，人才雇佣成本占据了「硬成本」支出的大部分。远程雇佣方案因成本低、流动性强而广泛应用，但存在远程管理经验不足、产研进度滞缓等问题，因此需要梳理好用工模型，并结合不同雇佣目标，更有效地调整用工效能。

创业公司的「硬成本」支出中，人才雇佣成本占比极高。为了快速与市场接轨，跑赢产品研发的效率、质量高均值，在市场窗口阶段抢占使用者的“第一印象”，往往会依靠「雇佣高梯队人才」去解决问题。

综合投入产出比后，远程雇佣方案被创业公司广泛使用，结合「创业公司」所处环节，远程方案可能存在以下几个“雷点”：

• 没有远程管理经验，远程后效率极低。
• 开放大量远程岗位，流动性变强，产研进度滞缓。
• 无法体系化做人才管理与评估，人才画像模糊。

最终当雇主意识到问题，再回头复盘远程落地动作，可能资源已经造成大量浪费。

本篇内容结合TalentOrg最新发布的《远程开发用工手册》中的适应度公式及不同雇佣目标，帮助创业企业在「前置」环节梳理好用工模型，更有效率的调整用工效能。

一、如何在限定范围内，创业公司如何找到远程控制的优先级

创业公司一般认为，远程雇佣，是性价比更高的雇佣方案。而“性价比”三个字耐人寻味，到底是符合大众目标的性价比，还是符合自己目标的性价比。

我们先尝试从自身目标，去判定自己的核心诉求：

1. 预算管控型

主要是为了实现对企业预算的更精准掌控和更有效的实际成本管理，将开发项目的预算管控放在首要位置。

在此模式下，企业通常会通过充分利用各种在线协作工具和技术手段，搭建一套高效的远程沟通和工作体系。

以最小化远程开发带来的额外成本，通过精细化的预算管理和实时监测成本，有效控制开发成本和预算支出，从而提高企业的经济效益

2. 编织管空型

为了达成企业的发展目标，在可计算的人力成本中，没有加设更多的人员岗位。虽然业务饱满度极高甚至溢出，但人员仍在做缩编。

为了高效完成已分配的产研任务，确保公司产品顺利上线、迭代。会选择通过“人员外包”的形式，技能管控产品质量，又能利用的通讯技术和协作工具，完全支持远程协作和沟通，使得开发团队能够有效地协同工作和解决问题。

3. 成本管控型

与预算管控型不同的是，这种模式注重的是项目执行中的实际成本、人员开支所带来的整体成本，而非预算成本管理。

除产研预算外，综合考虑人员的五险一金、企业的人员福利、员工关怀福利。因驻场模式所产生的场地费用、场地水电，并非关注短线利益，而是为可持续发展变更企业成本分配模式，通常会根据实际情况和整体规划，调整人员配置和长线项目进度

4. 专业需求度

为了满足企业的专业需求，开发一些比较专业化、定制化和个性化的项目和产品。

同时在现有团队或市场招工中，很难达成预期产品需求。需要该行业领域、该类模式中经验颇为丰富的员工，来提供开发支持，以满足公司的新需求，从而进一步提高开发效率，跑赢市场平均线，抢占效益红利期。

5. 效率优化型

为了提高企业开发效率，需快速组建开发团队，搭配产研相关的“关联人”及“关键角色”。

远程开发执行时间较为紧急，需通过多种手段和技术手段，实现开发过程和开发效率的优化。企业会通过人员配备、工作流程和技术支持来提高开发效率，以达到更高的效益。

6. 新业态用工

针对企业陌生业务或者市场刚展露头脚的行业模式，企业有新产品布局或需项目试错。如传统商城要组建技术团队做APP商城，或搭建自有供应链系统，如当下AI相关工具兴起；SaaS产品要追趋势开发相关产品，在该领域企业端的熟练程度较低，同时满足成本、人员质量及地域要求较难，通过远程手段及管理可有效解决当下组建团队难点。

7. 全球市场拓展

为了扩大企业的市场和提高企业的全球竞争力。需要熟悉海外业务的人员进行能力支持，这种模式下的企业通常会在全球范围内寻找合作伙伴和协作开发，利用各种技术手段和通讯工具，进行跨境互联网协作开发，以满足全球市场的需求。

实际上，不同的招聘目的，代表了创业公司「时间、成本、质量」的金三角，到底要“保谁舍谁”。这里面的优先级，可以包含单人成本控制、团队成本控制、团队管理能力、效果产能需求、成长培育需求等多个层面，根据不同的“用人目标类型”，优先级可以参考下表：

例如当下某创业公司，为了与竞品抢研发速度，该阶段目标是做效率优化。

那核心考虑的应该是人员的效果产能、迭代过程中的稳定成长以及项目统筹管理的能力，对单人成本做释放，优化岗位职责，中度把控团队成本。

所以，单纯从趋势和规模的角度，思考如何步入远程，会让企业陷入“逻辑怪圈”。

二、有了预设目标，如何更好的接入远程模式

创业公司的核心优势是「我想到了，我就要去做」。这样让整体的流程效率提升，减少不必要的损耗，在远程技术人才雇佣这件事上也是一样的。

但在落地之前，仍然要去思考：

• 我是招一个、招两个？还是招一个团队？
• 我目前的产值、管理能力是否有支持？
• 远程入职后如何保障有效的衔接，提交成果由谁来评估？

所以创业公司仍然需要需要花费一点点时间，去梳理目前符合企业维度的评估，再去做雇佣这件事，团队能力会更好的释放出来。

一般而言，可以从5大维度，交叉分析企业远程开发模式匹配度，从而做好落地「第一步」：

手册来源：TalentOrg

1. 业务侧。与自身开展的业务领域，是核心评估目标，因为你的一切工作，都要基于业务本身去做展开，该核心方向是开展远程开发工作的「必要考虑项」。
2. 规模侧。与公司所处的阶段、整体人员/开发规模相关，是核心辅助的评估标准，可以理解为，环境的支撑，可以让你的远程团队走的更远，并且合作的更为扎实。
3. 人员侧。与该岗位相关的岗位、招工岗位相关，同样，是核心辅助项，为日后人员稳定性、产研成果稳定性提供多方支撑。
4. 管理侧。与管理工具、管理流程、管理机制相关。
5. 环境侧。与当下用人环境、用工预算相关。

一方面，在远程阶段要综合看五个维度中，有几个维度与自身情况吻合。

另一方面，要看整体的评估“中”了几项。一般而言，通过交叉的分析与整体远程适应度的自测，可以参考出目前适应自己的远程雇佣方案。

手册来源：TalentOrg

例如业务、规模、人员、环境均有符合远程的必要条件，且总体累计分数在11分，可以尝试落地独立项目/板块的远程雇佣，通过产能的线条化评估，逐步优化人才投入产出比。

1. 有哪些远程模式支持，应该如何去选

我们可以简单的从长短线、内外部、完整项目与独立板块的角度，将远程合作模式分为四大类别：

1）仅地域区别：地域远程代表开发人员环境为非驻场形式，本质上仍为本公司员工，待遇、合同、责任等与驻场人员无差异。

1. 典型场景1：某全球在线设计平台，中国总部位于首都北京，在武汉、武汉、马尼拉都设有办公室，是一家氛围非常活泼且年轻的公司。宣布员工“永久居家”的办公政策后，引起大批“打工人”的关注，也和市面上大部分企业的“加班政策”，形成鲜明的对比。
2. 典型场景2：TalentOrg未来工作体验中心，提供全球范围内的人才雇佣服务，同时帮助各类雇主品牌快速组建远程团队、远程长线管理，为企业用工做智能化、全球化、高效化转型。总部位于首都北京，2023年初宣布远程办公计划，通过自研管理工具，提高员工的工作效率和工作满意度。

优势：

1. 节约场地成本、场地硬标支出。
2. 提升员工满足感，促进员工稳定性。
3. 提高工作效率，节约非必要时间。
4. 增强业务连续性，出勤风险降低。
5. 优化人才招聘，招工核心竞争力。

挑战：作为一种新的工作模式，远程办公提出了对职场文化、沟通协作方式、管理方法等多个方面的挑战。为了保证远程办公的效果，企业需要制定明确的工作规范和通讯渠道，建立高效的沟通和监控系统，并加强对员工的管理和培养，以便更好地满足企业的工作需求

2）企业外部岗位：非企业正式员工，与外部人才库或机构合作等第三方签订合同，但长线雇佣该人员为企业项目的服务。

场景：某软件开发公司，长期与外部供应商合作，提供源源不断的跨地域、跨时区人才补给。面对庞大的系统开发要求，通过连续性、不间断的产品人才供给，满足其业务扩张、降本增效的核心诉求。

优势：

• 成本优势，人员、场地等硬支出减少。
• 组建团队时效性强，且准备工作更少，便捷度高 灵活性，相对较小的人力承诺。
• 专业技能，短期内更好的支持。
• 长线稳定性强，更好管理及结合业务增加、减少人手。

挑战：外包员工通常独立工作，可能无法实现跨部门沟通和协作。同时，如全球市场人才招聘，来自不同的文化背景，因此对工作流程、工作文化和商业模式可能有不同的理解和期望。当没有晋升的机会时，可能导致外包员工的士气下降和工作积极性不高。

3）外部技术人才支持：按短线需求或独立项目需求，与外部人才通过第三方签订时间制或产出制合同，支持到单独项目的单独角色中。

优势：

• 雇佣效率高，支撑到短线项目中以便更好的抢占市场窗口期。
• 灵活性高，速引入、替换、撤换人才。
• 资源更广，更多的、更好的人才储备。
• 专业度强，能力和经验直接调用。

挑战：外部技术人才可能不存在组织上连接，需要一定的组织能力和协调机制，来保证彼此间工作的顺利开展。同时，外部技术人才往往对公司的业务关联内容缺乏了解，应提前做好知识库部署。模式不稳定，可能无法满足一些长期的、重复性的业务需求。

4）整体项目外包：完整将开发项目或单独模块承接给第三方团队，通常以产出结果为考核项，一般不负责具体人员管理。

典型场景：某线下文化机构，其核心业务为文化品售卖、文化IP等，需搭建交易商城。其业务能力及公司基础不足以支撑开发资源，通过与外部供应商长线合作，从开发、迭代、维护等多维度，帮助品牌快速实现线上转型，抢占文化圈层用户。

优势：

• 节约完整成本，比内部开发更低的劳动力与设备费用。
• 管理释放，无需兼顾管理与培训的完整性。
• 效果直接，与外部合作时，只需要约定结果即可。
• 提高资源可用度，提供的外部想法和意见 突破时间和技能限制。

挑战： 该类合作模式，更适合短线产品或非公司业务型产品，外包团队的质量和时效控制较为不稳定，其预期性和产品成果可能略有偏差，如需稳定的产研团队，可能要付出更高的成本，或找到可管理型较强的外部供应商，针对性的做项目调度及把控。

三、企业可根据当下情况，匹配适应的合作模式。

一般而言：

1. 模式1、2对人才管理、成长管理、团队管理等要求更高，更考验企业「远程开发」该类降本提效模式的长远性及持续性。
2. 模式2、3对第三方合作中人才库深度与广度要求更高。
3. 模式1、2、3既要有项目管理思维、敏捷开发思维，更要在选人、用人阶段具备体系化流程，用成熟的评估体系、管理体系更快速落地，从而实现提效减耗。

总结来看，创业团队无法千篇一律的复刻「他人」经验。而是需要结合自身实际目标、实际业务需求，找到合适自己的合作人才。

手册中包含招聘用人提效流程、全球人才招聘、紧急雇佣、长线雇佣等多类需求型知识点，欢迎一起探讨~