外包并不是大家的第一选择，也不是大家最好的选择。当产品经理进入一家外包公司，会遇到什么以及需要注意的地方？作者结合自己的经历，与大家谈谈如何解决在外包做产品中遇到的问题，以保证自己后续的发展，希望对你有所帮助。
“凡是可能出错的事有很大几率会出错”——作为在外包工作了几年的产品经理，我对这句话深表认同。
我毕业后进入了一家外包公司（外包也分项目外包和人力外包，本篇主要讲的是项目外包），待了2年多的时间，后面也按照自己的职业规划转到了对应的方向继续自己的产品生涯，在此跟大家分享一下我对这2年外包工作的一些感触，包含在外包做产品可能会遇到的一些问题，怎么处理这些问题以及如何保证自己的后续发展。
1. 外包型公司本质上也是项目型公司，公司的所有资源，包含商务，售前，项目，产品，研发和实施都是围绕着项目进行的（没错，所有这些职位都是资源）。基本的项目流程：
看起来产品负责的环节可能只有需求调研-内部评审之之间，但外包公司普遍配置不全。很多时候项目经理也是产品来担着，所以很多外包公司喜欢产品经理有PMP证书或项目管理经验。还有一些商务方面的售前/投标书制作，实施方面的培训部署工作也可能会落在产品头上，所谓”能者多劳”。
2. 项目周期一般视项目大小（直观点是合同金额）而定，一般1个月-3年不等。如果你有幸做到一个周期较长的项目，那么恭喜你，你可能要身兼多个项目了。我有幸在某一个阶段同时兼了4个项目在身上，每个项目之间“风马牛不相及”。
3. 外包项目一般重交付，讲效率，一个项目可能研发阶段刚完成，核心研发资源就被抽调到另一个项目上去做兼职，所以换人是常见的事。
4. 外包项目的节奏比较快，在商务进行初步接洽后，产品就要去了解业务和调研需求了，一个周期不长的项目，可能从商务接洽到上线交付也就2个月的时间，留给产品的时间并不多。
大家多半也了解外包的窘境，或者听到过某些同行的吐槽，有些外包产品在面试的时候会遇到面试官的扎心提问”你上家公司是外包公司啊？”。”谈外包而色变”是一个基本状态，这是客观存在的事实，我主要就这些短处给大家分享下我自己的一些处理方式。
上面也说了，外包是重交付，讲效率。一般能给到我们产品的时间并不是很多，商务在基本合作意向确定后，我们就要接入，一边要出差去调研，一边要赶方案，在限定时间内（项目型的多半是倒排，很少存在先评估完需求再确定交付时间）完成调研+确认+评审的工作，这段时间可以说是“起得比鸡早，睡得比狗晚”。
如果这时候还在同时负责另一个项目，那留给我们的时间就更少了。越着急越容易出错，那些觉得肯定出不了问题，没人关注的点往往爆发得超乎你的想象。
怎么安排这本就不充裕的时间：
①确定核心负责人：外部：项目负责人，核心操作方；内部：商务，项目经理和研发资源。
我们时间本就不多，需要在第一时间锁定业务关键负责人，和核心操作方确认需求细节，遇到需抉择性的问题找项目负责人拍板，切忌在不对的人上面浪费时间。
②做好纪要：纪要主要是需求确认/变更确认/上线确认等，是一份项目留档。可以是在线文档，可以是邮件，也可以是一份纸质文档。不要觉得繁琐，在后面遇到分歧的时候，你会感谢自己做了这一份纪要。
③标准化：不同业务系统之间也是有共通性的。页面排布，小数位要求，图片缩略样式，操作逻辑，列表排序等大部分都是通用的，这些我们可以梳理出来，在需求文档中标一个全局说明，以免有些页面漏掉，开发过程中出现分歧。
④产品库：想快速且标准得输出一份原型，产品库必不可少，这里推荐一下Ant Design，后台，移动端和小程序的常用组件和页面都有，使用起来较为简单，上手快。
其实从上面项目环节中不难看出，在外包公司，产品负责的工作比较杂。在项目经理缺失的时候，要去跟进项目的进度和研发的整体节奏；在商务需要的时候，要配合梳理招投标书的内容，配合投标；在实施不到位的情况下，要去负责培训和系统上线实施；在测试不到位的时候，验收环节要全盘来过，以免出现线上问题。
如何协调处理这些比较杂的事情：
①善用资源：请记住，内部所有项目相关人员都是我们的资源，资源就是拿来用的，一定不要闭门造车，在需要他们协助的时候第一时间沟通。有风险第一时间汇报，资源是可以协调的。
②做好To do：“好记性不如烂笔头”这句话大家应该从上小学就听到过啦，放在这里同样适用。看到待办事项中的内容一条条划掉，也是一种满足感。
③拒绝：合理得拒掉不合理的安排才是我们能够做好项目的根本。不要害怕拒绝会导致其他人对你有意见，比起这个，你揽过来又完不成，可能造成的后果更严重。
在外包公司的生涯里，很难一个项目做到底，基本会同时兼多个项目或者一个项目交付完成后，投入另一个项目中。我们更多的时候是完成0-1的项目，很少由1-n，一知半解。
甲方会找外包的一个原因也是他们想要快速试错，探索市场的可行性，很难去做一些深度合作。所以不管是研发层面还是业务层面，我们的理解往往只停留在项目本身，很难再有时间和精力去研究更深层次的内容。这也是后续求职时，面试官总会担心你在这个业务方向上的理解深度是否能够达到他们岗位的要求。
这个“浅”除了对业务的理解浅，还包含了产品能力方面的一些欠缺，大家可以自己搜一下各平台产品经理能力模型对比一下。
有两点需要注意下：
一是数据层面分析力差，数据分析能够更加直接得展示问题，验证我们的想法或者提供可靠的依据，但外包项目中，产品更多的是被动接受，少有自发和想法和发现问题 。
二是创新能力不足：外包的主要需求来源还是甲方，以达到成功交付为目标。
在项目过程中，甲方的意见是最重要的，我们总会被定义为需求工具人：接收需求→原型/PRD→确认→评审。习惯了别人给需求，我们完成需求，不去探索用户/市场的真实需求后，自然而然得会产生惰性，意识不到创新的重要性，不利于产品owner意识的培养，会变得逐渐适应不了市场。
解决理解“浅”这个问题其实很清晰：
①持续学习：持续学习的能力无论何时我们都要保有。学习的方式多种多样：你可以选择读书，浏览文章，亦或是看视频课程或参加线下展会，也可以加入一些星球去做定向学习。学习的形式不受拘泥，贵在坚持。
②研究竞对：这里说的竞对不是公司的直接竞对，而是项目的竞对（或者叫友商）。在研究他们的产品同时，你可以代入当前项目，主动去发现项目的不足，给予甲方一些建议（功能和业务方向），逐步培养自己的owner精神。
③把握方向：在这么多的项目中，我们要明确哪些是纯交付类型的项目（比如toG项目），这种项目除非你打算以后深入做这个方向，不然就不要在项目外投入更多的精力。要把握业务深度足够且你感兴趣愿意持续投入的项目。基于此，深度学习研究，摆脱理解“浅”的标签。
同上，外包是重交付。只要你能把项目成功交付掉，那这个项目就算是交差了。
在这个过程中，我们会涉及到很多需要取舍的地方：后端找你说这个逻辑难实现，能不能不考虑；前端找你说这个交互太复杂了，能不能简单点；UI找你说这个搜索条件太多了，能不能少几个。久而久之，我们变成了只要“甲方爸爸”同意，我们就可以接受妥协。也放弃了产品的一些原则，逐步怀疑自己的设计。
怎么合理取舍：
①确保逻辑完整性：我们的产品逻辑一定要足够完善，可以把我们的研发团队当成小白（瑟瑟发抖），文档足够全面且清晰。能够以文档描述的不要口头，所有的确认均在群里或项目中沟通，留档。只要我们的逻辑性足够完整，那我们有足够的底气拒绝掉不合理的妥协。
②向上沟通：多数开发在找到你协调需求的时候，是私下找你沟通的。能够完成，应该以研发组长的判断为准，把我们的需求讲清楚后，让研发组长来判断是否能够实现，或者给一些其他的完成方案，而不是我们和开发的私下妥协。
③多做知识储备：产品应该具备一些基础的技术储备，主要是一些表结构设计方面（网上能学的地方很多），页面实现（antdesign）等，在和开发沟通的时候更有底气。另外，我们的优势在于我们对业务的理解深度，在项目进行期间，业务方可以说是我们了解这个行业很好的一个渠道。
外包公司有很多需要我们注意的地方，但从另一方面看，也存在许多可圈可点的优势。
公司招你进来是需要你的产出，为公司带来效益的，外包公司更是如此。一般在进入一家公司时，可能需要2周甚至2个月的时间让你慢慢熟悉业务，再有产出，确保你对公司业务理解的准确性。
外包公司没有这个耐心，从你进来就要开始熟悉，基本第2周就要开始产出，且因为项目的多样性，短时间内就会涉及到各种交互平台：PC后台，APP，小程序，微信公众号，桌面端等等，你的成长历程可以说是快速且粗暴的，很快就可以单独负责一个项目。
你很难在一家自有项目公司里，接触到这么多类型不同的业务体系。在自有业务公司中，如果公司业务方向是saas直播，那产品经理负责的多半是直播saas行业相关的。对于其他行业，多半是涉及到外部对接或自我学习过程中有所了解，少有深入了解实践的机会。
外包公司得力于其项目快速交付的特质，在一年的项目过程中，基本会接触到不同行业的项目。这对产品来说，也是一种机会。很多产品在初期的产品生涯中很难确定后续的产品方向，如果有一个实践的机会，再加上后续对该行业的深入学习，后面再选择这个方向会更有底气。我是在接手并交付了一个供应链项目后，觉得供应链这个行业很有前景，也很适合我，后面转去做了供应链方向的产品经理。
作为外包公司的产品经理，既要面对来自“甲方爸爸”的各种灵魂质问：“这个改起来简单的吧，能不能快点上”，又要接受来自乙方内部团队的答疑解惑：“我刚接触，这个我不是很懂诶，能不能再给我讲讲”，可谓两面夹击之势。时不时再来个夺命连环call，一觉起来，未读的消息数比双11对象买的快递发货消息还多。这要求我们“文能提笔安天下，武能上马定乾坤”，既要对甲方卖萌，也要在内部撒娇（男生慎用）。长此以来，我们的沟通能力自然而然的也就培养出来了，后续面对很多场合都能应付得来。
上文也说了，外包公司普遍的节奏较快，在商务接洽后我们就要投入，一般留给我们的时间也不多。既要完成外部的业务确认，又要完成内部的需求排期，每天的工作都是满满当当的。如果遇到项目的穿插，那每天要完成的事项更多。一个业务侧的签字延期或者内部系统的细节缺失，都可能会导致系统验收的失败甚至重来。在这种节奏之下，执行力和资源整合能力自然而然的就培养出来了。
外包并不是大家的第一选择，也不是大家最好的选择。现在市场环境并不好，很多朋友也是种种原因加入到外包大军，讲了那么多，不是想给外包“洗白”，主要是跟大家分享一下之前在外包的经历，送给大家自勉。所谓“不破不立”，希望大家能够跳出当下看未来，找到最适合自己的方向！
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