调研结果和结论无法直接使用，我们需要对其进行分析。本文分享了基于业务调研结果进行B端产品的业务分析该怎么做，一起来看看吧。

调研结果和结论是无法直接使用的，我们需要对B端的产品进行业务分析，从而转换成为我们比较有用的东西。我们需要把一万五调研的数据，通过业务分析，转化为有用的业务流程和业务规则，以便于以后的需求分析。

一、认识业务分析

1、业务分析

业务分析就是针对每一项的业务时间，分析业务活动的特点；并确定业务活动之间的关系。具体要做的事情是：

（1）确定业务活动的规则，记录这些业务活动需要接收哪些信息；

（2）确定业务事件触发的流程，记录这些业务活动将产生哪些数据（报表），并确定数据传输路线；（同一条数据我也不是说一部就搞完了我的这个比方说某一个客户的信息，然后中间经过某一个业务的事件，然后不断的去完善，最终签完订单之后成为一个很完整的样子，产品一定要比较关注的一个词叫什么，数据流，这个数据从哪儿来到哪里去？它的整个链路是什么样子）

（3）确定事件触发相关部门、人员，标识出这些业务活动是由哪些部门、岗位在负责；（默认为所有的业务事件，所有的业务流，都是需要多个角色来协同解决，有可能是同一个部门的协同解决）

2、业务分析中常常遇见的问题

（1）不了解业务分析流程；

（2）传达业务需求的人不少使用业务的人；

（3）不同业务部门的经常有需求矛盾；

（4）客户直接告诉我怎么做。

二、B端产品业务的分析方法

1、业务分析关键要点

（1）业务的角色

产品中的角色是由多个角色进行组成的，然后在分析角色的这个过程中呢，我们会把它进行一个分类组织部门级和岗位级，他是有一个明确的，比方说是，他是一个宏观的一个视角，它的受众群体是什么？比方说，某一个高级的领导，或者是一个企业主，或者是一个部门的总监，比方说采购部门总监，财务部门总监啊等等，而他们的特点是什么？管理的是整个公司的业务，并且是业务的决策，人的决策，而且他们的岗位职责是各不相同的，例如销售部的总监的总监管理的采购啊，然后财务管理是财务系统，那在这个过程中多个业务的这个决策人，各自决策的是你负责的这个业务中，这个业务的战略。

部门级的这样这样的企业当中的一个中间的一个脉络，中层的管理层啊，举个例子，刚才咱们讲的是一个销售总监，什么是这个部门的经理，部门的经理部门的一个管理岗位审批，有一些内容的数据管理，数据的统计，销售人员的统计，销售人员数据的一个管理岗位，最后他要去真正的去执行业务人员具体的事。

在同一个部门，同一个业务中，通常是由这三种角色，进行一个承接的，一个是业务的决策，中层管理和人员实施。

例如一个企业中，企业主，或者是一个销售总监，他所承担的一个角色他要去干嘛？整个公司发展的一个战略，销售的一个战略的我明年的一个业绩目标是多少？然后我整个部门的一个部门管理啊，决策管理，我的销售经理要干嘛？要干嘛，销售经理他要去管理，可能有，我这个销售部，有三个销售小组，三个销售小组，分别负责华东区，华南区啊，东北区，那么每一个小组中，有一个销售经理。

销售经理，他管的就是我这一块地区，业绩管理中，有我这个小组的一个业绩目标，这个小组中也会有自己小组的一个，客户资源管理客户池，然后小组也会有自己的一个业绩目标的制定，最后，我作为一个经理，我下面我带了10个人，我要对这10个人做一些KPI的考核，KPI的考核，可能在这个过程中有很多的这种审批的环节，比方说销售承担的审批，比方说，这种也需要有销售经理去承担，是一个中层的管理者，一些业务的一个审批。

销售代表，所能够要去做的就是最终这个业务的一个执行，一个执行的动作，他要去做的就是比方说最终客户的一个跟进，我要带客户看房，我要跟客户沟通，我要跟客户上门拜访，最后呢我希望能够跟客户承担签订合同，这个客户的收款，打款的这样的一个情况，那销售代表做的就是整个业务过程中所有的业务执行。

同一个或者说同一个业务中，所参与的一个部门，可能是决策层岗位，咱们刚才讲的是不是同一个部门，多个部门，比方说，跨部门的销售，我可能要跟采购的人员进行沟通，采购人员要跟财务的人员进行沟通，跨部门的协作，有很多都是这样做的业务的类型，一般叫做叫做生产管理流程。

（2）业务类型

业务类型：

可视化工具体现流程分析的输出：

这个看房业务，有4个个角色，可以理解为是4个人员，第1个客户，现在是一个房地产的，CRM系统，比方说你现在就是一个房地产CRM的产品经理，然后这边你要去梳理这个流程中，你要找到关键的人，关键的角色，这个角色中有一个是外部的，有三个是内部的，比方说客户，经纪人，这边的经纪人，其实我们理解就是一个销售，就是一个销售经理，经理跟这个经纪人她俩是同一个部门的，他俩是同一个部门，但是他俩做的事儿，是不一样的，这个经纪人呢，他主要是去做一个具体的业务的执行，而经理做的是一个管理的工作对不对？那么我们刚才讲了一个决策人，比方说总监级别，但是，在这个业务流程中不需要总监的参与啊，因为不是所有业务流程，需要所有人都要参与进来。

还需要一个交易员，交易员这个这样的一个角色，销售经理跟销售经纪人他不是同一个部门的，他是属于另外一个部门，他属于一个要做业务支撑部门吧，交易管理部门。这样一个部门，他是属于这样的一个角色，所以先确定角色，针对于房地产行业看房，这样的一个过程，需要一个客户和三个内部人员来进行看横向的过程，横向过程，因为咱们做任何的这一种，是要分阶段的，例如，看房的这个阶段，这个阶段的话它就需要第1个，我要先去寻找业务，寻找业务，因为我们知道就像我们考虑到，房地产行业房产销售嘛，就比方说恋家的一个销售人员，在这个过程中，他也不是说每一个客户，他一定是，比方说带50个，有意向的这种客户去看房，最后有可能成交一套，这是他们的在分为多个阶段啊。

第一个就叫做寻找业务的阶段，寻找业务，也是要去撒网的去找到意向的客户啊，有可能我主动联系客户，有可能客户主动到我的门店，售楼中心来，沟通交流。

第二个点，带客户看房这样的一个阶段，客户有意向，但是客户要走中间的一些环节，唉，我要去看房，而你看房的话可能会去看多套房或者是同一套房看多次都有可能。

第三，客户最后确定确实有意向，确实有意向，然后，进行一个成交环节的过程的话，可能就比较放松，但是，咱们整体的这个业务流程，整体的业务流程会经历到三个阶段，这三个阶段的这个过程中；第三点，业务进行进行分类，也是同样的。

经纪人可能会根据系统系统，然后去查看，调到我这来，需要，比方说某某小区，这个时候调用一个资源非常重要的，通过审核才有权限来去接着去做下面的事情，而这个时候他就承担了一个，因为我要去做一个管理，不是说，让所有的业务人员，那整个市场可能就会全乱了的而可能咱们可以去看房了，但也要需要进行一个管理，看房也是一个。

这样的一个过程，我就发起一个审批的通知，经理同意了这个客户看房，当然，看房之后的话可能要去签订的确认书，安全措施的一些保证，例如现在，那个对于房产的销售来讲，也会很怕这个客户私下直接找房东签订购房协议。在这个成交的这个环节中，我们对于客户来讲，先要跟去谈一个协议，需要交给经理，进行备案，最后生成购房协议。

进行一个审批，审批最后交易的操作，操作的过程中进行反馈，看完这一整个完整流程，我们会发现，在这个过程中比较多了，因为我这边用不同颜色进行区分，所承担的主要的角色是，不涉及到一些数据报表的统计，统计一些数据的分析。

所以说这边更多体现的是一个考核，那么有一些管理的一些需求的话，那这个时候就是主要是由销售经理来去承担这样一个角色，我可以去看一些客户的数据，比方说一些交易的数据，一些合同的数据，它的一个销售的结果，考核比较大量的一些，比方说，系统匹配，或者是交易的一些算法逻辑，交易的一些反馈，是不是一些辅助性的。

辅助支撑这样一个过程，泳道图是从不同的角度来去描述一个业务流流程，流程如果通过文字来描述，其实是很困难的，体现是非常非常苍白的，所以说我们要系统化的进行分析，因此我们必须要去借助跨职能流程图好，后面再去做任何的业务流的时候业务流程电话的事。

从真正提供服务的这个角度上来分析这个是为什么，从0~1的说客户没有你这个系统的时候怎么样了啊？怎么样来去完成他的业务工作？就比方说，现在工业互联网，没有任何一款产品提供给工业互联网服务，工业化生产还是活着的呀，他也是在这样的过程对不对？只是说他们在这个过程中，并且效率比较低啊，这是他们的问题，但是这个时候你就完完全全没有办法通过这个产品它是这样做的啊。

所以说你只能通过客户真实的使用场景，这样的结论流程是否真的准确，就好像是得到了一些客户的需求对不对？这是你能够得到的，我们没有办法保证100%的准确，但是这个过程我们是不是可以把这样的一个流程发给我们的调研的人来去进行一个二次确认，比方说你可以把这个流程搞定了，这个阶段我就发给你，我的经纪人调研调研的经历，跟他们确认他们会说，这个地方不是这个样子的，这个地方根本就不需要跟我去审批。

或者是这个地方，审批之后还有一个环节，你遗漏了，或者比方说刚才说的拿钥匙确认，要是这样的一个环节啊，这也是不一样的，如果确认要设置这个环节，有需要的话，我还要去跟房东进行一个二次确认，这个地方你可能就是调研的时候漏了，或者说你也没问我们也没说，但是这个东西在我们沟通的这个过程中是有这个场景的，这是我们要去做的一些事情，而不是说所有东西想当然的，我们就要去做b端再去做产品设计，一定要非常的严谨，多去跟客户确认需求，这个是没问题的。

（3）业务规则

咱们干了什么业务，业务流程第一部分，第二部分，最后形成一个，但是还不够，拿着一个业务流程你就能去做，做一个产品设计了吗？你就能够真正的去把它放到一个系统中了吗？你的规则，你举个例子是规则非常多的，随便讲的话也可以知道啊，其他销售的客户我不能跟进，很基础的一个原则申请，每天不能超过10单，这个交易的操作必须得是等到你的这个资质审核完成通过确认无误之后才能够去搞，那这些都是一项一项的这种业务规则，随便说的话都是几百项上千像这样的一个业务规则，业务规则在你的这个流程图里面是没有办法很好的体现呢，或者说你这个流程图中基本上是没办法体现出来业务规则，那这个时候，咱们就要引入业务规则的概念。

从流程中获得用例：

业务规则表：

三、案例分析–生鲜电商

当前我们所看到的是电商的链路图，第1步，使用户下单，等等就下单，完成之后的话，要去获取订单，这边的话需要一个订单管理系统，当然了，这个订单管理系统它可能里面就有非常复杂的逻辑了，它自己就能写成写成一个非常复杂的一个业务流程多，但是这边咱们就不管它拆开来就行，咱们以一个独立模块化的方式来去描述这家公司最核心的业务链，业务流程到底是什么样子的。

下面他自己处理完成之后的话，要去拆单，我们都知道订单系统的话，一定拆单是一个比较复杂的过程，拆单的话给倒了，仓储管理系统，仓储管理，因为我现在知道很多这种生鲜电商的话，都会有自己的仓储管理仓储管理就是仓库。因为我不同的产品是放到不同的仓库的，然后有的时候我一单买了很多件商品，那么要拆单不同的仓库，去解决不同的订单的问题，不同的货物的问题，仓储管理又是一个比较大的系统，他自己也有很多这种复杂的业务逻辑，那在这边咱们还是不去讲了，咱不拆开来讲，它就是作为一个独立的仓储管理系统。

列入第2条链路要去做事情，第2条链路是什么？我要找到我的商城的，因为我这个时候我收到的是一条订单对不对？我收到一条订单，这个过程中我的商城同样要去做处理，处理什么东西啊？

我不是说我这个仓库是，一直都是源源不断的货物，一般是有一个最大的限度，比方说某一某一个产品，我可能我最大限度是1万件，但是我可能他销号到3000件的时候我就要去补单啊，我就要去补足我的货物已经不足了，或者是我这1万件的情况下，我只能允许我的商城的前端的商城出售1万件，我就没货了，这个时候跟采购系统就会有一个家什么东西呢？

他们我这个库存已经不足了啊，因为自己会有一套复杂的这个系统，它会触发掉这个采购的心，采购的系统会发送一个采购需求，它是一个独立运作的采购需求之后他会生成采购单，得到财务系统。采购系统其实自己内部也是比较复杂的，它也有采购人员，采购人员负责采购不同的产品，然后采购的采购经理进行审批，通过价格数量通过才能够下采购单，给到财务系统，财务系统，需要跟供应商这边呢，就是跟业务的不同。

有一些呢，是直接面对的一些生产基地，有的呢是面对的是一些二手供应商，都是有可能的，在这个过程中，他们采购的需求结算相关的一些东西。最后供应商基地和仓储仓储物流，他们通过物流，在接收到货物之后，商品核心业务，物流运输管理系统庞大的一个月，但是在这边你是没有办法把它展开的，这边是讲究流程的不另外叫做业务

这里引入CBM组件化模型，更好的分析其他相关的业务模型：通过对企业的业务组件化建模，形成企业业务架构的顶层视图，在一张图上直观的展现企业的业务蓝图。

这个架构有影响对不对？销售采购，这几个东西都是我们的，一个一个一个具体的一个业务系统，对不对？供应链管理系统重点，重点不在于，重点在于这个，是决策链路，刚才咱们讲的什么？总监经理和执行者。

业务员三者不是这么回事，但是他们做的事情是完完全全不同的，为什么决策，什么叫决策给说针对于销售这个事儿，在一家公司来讲，不是说你去跟业务员去聊，这个你这个销售是先看房，再去审批，最后再去交易。

这就了解到整个这个销售列入了吗？你只是了解了一个业务流了解了一个业务流而已，你还缺什么事儿？一家公司的任何业务都是一个自上向下的决策的任务，举个例子，2021年，比方说2020年结束的时候，每一家公司都会做年终总结和明年的工作计划，那在这个过程中比如说我是销售总监，那销售总监我就会说了，咱们明年销售额要多少多少多少，然后达到什么样的一个程度，然后纯利润多少，要签多少个客户？

这是我的这个业务啊，整个公司针对于销售这一块业务战略目标，而我作为一个销售总监，制定的是这个业务的销售战略制定。这是我明年的目标，然后，是跟我下面的人，我下面人有各个部门的销售经理，有各个部门的销售代表，他们要根据这个业务再去逐层的去拆解，然后再去做具体的事情，他们不是为了做具体的，比方说看房签单这个事来去做的，他们做这个事的源头是有一个东西是我作为一个决策层制定的销售战略，然后他们再来去分析。

第2个层级，我为了去做好这个完成这个销售战略的制定，然后我这边要去做什么事，我要去做销售绩效的管理，销售绩效，然后为了提升销售业绩，我为了达到你的销售战略，所以我要去做的是什么？是销售活动啊，我要做各种各样的促销活动，双11活动，然后买房什么各种各样的活动，通过这样的一些事情，我才能够达到你这个目标，在进行各种各样的拆解后管理。

执行，执行要做什么事情？价格制定的销售活动我要去好好的去实施，我的这个加工的规划，加工工序标准化，加工的品控。那我的管理层就要做好进销存管理，质量管控要安全加工运输，损耗管理，冷链运输，常温运输，生产加工包装供应商计入考核等等。

这是一个决策的链路树，这是叫做什么东西叫做，比方说我这家公司的业务架构图，公司的业务架构图是一个自上而下的事情。决策层要去做什么事情，管理要去做什么事情，执行要去做什么，这是因果关系。

只有知道这些了，我下面这些东西比方说，但是你不知道你为什么要这家公司为什么要去做这个冷链管理，原因是因为上面，比方说，冷链管理就可以画一个业务流程图，这样就知道了为什么要做冷链管理，因为上一层有相关的任务指定。

生鲜电商-销售：

具体来讲一下一些，比较简单，大家能够理解业务流程销售，其实是整个平台收入的一个源头了，那么它其实是属于的是一个核心业务，可以知道续费率多少，相关的战略等等。

生鲜电商-采购：

生鲜电商-采购流程图：

采购这种B端的流程图，跨部门，跨人员，用泳道图更加合适

收到一个采购或者是我自己本身也是有任务，我要去采购一些啊，比较好的比较优质的，并且也是利润率比较高的一些商品，这是我的工作，在这个过程中，我会有一个采购的申请，那这个时候就会发现，采购经理，也不是说全都通过，不符合标准啊，可能质量安全，有问题或者是，商品利润率不高，风险也比较大，就返回给你。

采购申请不通过，采购人员接着去做采购的准备了，我就可以去准备一下，这个这个事儿已经敲定可以去做，但是呢，我还是要去做准备一下，那么我要去跟供应商沟通一下，是能够便宜多少成本多少，然后周期是什么样子的，并且双方达成了一致意见。

签订合同，签订合同的比方说我先草拟一份活动，我要给到我们的一个做一个审核，比方说这个商品是否是安全的，就搞定的事情，审批，品质管理，要是不行，然后有一些问题你要去修改一下，再去协商一下，看能不能搞定。

然后采购，发货仓库产品质量，然后给到财务，把这个事儿给到财务财务人员，供应商进行一个打款收款，这样才是一个相对完整的采购流程采购流程的这个事情里面，咱们要去做几个关键的事情，你一定要先知道这家公司的核心业务是什么？

那这个时候通过一个简单的流程图。但是这其中呢，有一些复杂的模块啊，我们只是说把这个东西一个模块化的方式把它给梳理出来，但是不做展开，因为你想吧，如果真的是这样的话，根本就完全没法看，就是说像这种是这种物流节点，最后画出来的东西是一个上万个啊，这个是没有办法去阅读的，没有办法去不断的去拆解，但是我们可以通过一张图核心内容。

采购业务规则表：

第2个，这是他的一个决策模型，决策模型，然后，所有的这种业务都可以把它梳理，成为一个比较清晰的图的方式，来去表达这个业务的流程图和人员之间的一个关系。接着采购这一个业务中，各个不同的人要去做的事，那么这个时候我可能是跟采购啊，采购人员采购经历，参观人员，有可能在这个过程中，举个例子，采购员的话，是不是他会做一个采购的申请，采购经理收到采购员的申请，要去审批采购人员是否收到采购同意或拒绝的通知，汇聚出发，管理部收到合同，并且需要去进行一个审批的操作，建立采购单的时候，供应商要去发货，仓库的话会进行一个，就是一个约束条件，真是发货的商品的入库单是否一致，如果不一致或者是直接退货直接拒收，要不要进行进行一个操作？

生鲜电商-基地管理：

基地管理，财务系统系统进行一个这个基地进行一个大款或者说有的，因为这种有的这种对接的话他是不一样的，有的可能采购直接去对接就可以了，有的呢，可能是我要先经过财务系统进行一个预付款的一个处理对不对啊？我要先付一笔定金，可能系统产品的准备，我要去做什么定义的一个检测是否符合，通过这种物流系统，仓储管理系统，第2个，因为我是一个生产基地，如果是一个生产基地的话，生产今年产量今年的需求量增加了1000，但是我没有办法进行一个供应。

所以说我要做好一个市场的提前量，市场的一个预测，或者是明年的一个计划，那我也要去做明年的种植养殖的一个排期生产，短则几个月，长则几年。育苗才能够提供一个产品。

生鲜电商-供应链：

供应链和物流对于生鲜电商来说都是很重要的东西。

可配置功能：要是没有这种定制化的功能，用不了，那么就要给他们可以配置的定制化需求。