产品经理和程序员，在很多人看来他们是不共戴天的两个群体，但实际工作中，他们的关系更倾向于相爱相杀。作为一个产品经理，如何和程序员搞好关系，合作共赢呢？本文作者根据自身工作经历，分享了一些经验，一起来看看吧。
在很多段子里，产品经理和程序员都是相爱相杀的生死冤家，而在真实工作中，对于很多初入职场的产品新人，确实也会面临如何与开发相处的困惑。经常是你提需求他说实现不了，你评审他质疑为什么这样设计，上线出了问题他说是你方案没考虑到……难道产品经理和程序员真的就不能和谐相处么？
你好，我是当过7年武警国防生，工作 3 年躲过 6 轮裁员，现在大厂做产品的小雨。
回顾自己 4 年产品生涯最自豪的事就是基本跟每个深度合作的开发都配合得高效又愉快。其实最初我跟开发也是冲突频频，直到在实践中摸索出 3 招，才跟开发处成了兄弟。现在开发们不仅不砍我需求，还会主动提优化建议甚至自闭环优化上线，遇到紧急需求也都是无条件配合。那么我是如何做到的呢？ 今天就把这 3 招教给你。
一个值得被开发信任的产品经理，最重要的特点就是专业度高。
你要确保自己出品的每份 PRD 都属精品。需求背景调研广泛、数据充分，方案框架流程清晰、逻辑自洽，需求详情细节详实、边界明确。这里我不做详细介绍，你可以多参考优秀的PRD范本。
除了 PRD 写得好，体现专业度还有一个要点是：每个产品决策都要有依据。不管是基于用户场景分析、竞品调研，还是依靠数据洞察，要能在开发提出质疑前就先把关键问题解答清楚。
那么靠谱的产品方案为什么能让开发立刻对你刮目相看呢？
第一，更容易拿到符合预期的结果，有助于他们述职和晋升；第二，他们不用考虑太多产品逻辑，按照方案设计技术实现即可，节约时间精力；第三，能最大限度避免因为考虑不周造成的线上问题，他们背锅踩坑的风险更低。
举个我自己的例子，我认识很多产品经理PRD都写得很简单，背景一笔带过，需求配合原型图做简单描述，缺乏逻辑细节，有时候甚至出现“一句话需求”。因此他们在评审时经常会被开发打断确认逻辑，有时双方甚至在会上撕逼。
而我的PRD，从详细的背景调研，到清晰的流程图、用例图，再到各种边界场景的展示交互逻辑一应俱全。
甚至在对于优惠凑单引导栏这种复杂逻辑的描述之后，我都会列上case表格，穷举各种可能的场景和处理方式。
开发根据我的PRD可以直接进入技术方案设计，因此我的评审会基本都非常高效，甚至不会收到提问，会后也很少有Todo。
这不仅保障了需求的质量，还让我能在评审完上一个需求后安心投入下一个需求而不用担心被打断。
要知道没有一个开发是不愿意与专业产品经理合作的，因此要想跟开发和谐相处，最有效的办法就是让自己变得更专业。
虽然大家都想工作得更轻松，但其实没有人心甘情愿变成工具人。不把开发当工具人，而当做方案的共创伙伴，是你需要培养的理念。
具体怎么做呢？我的建议是：方案阶段预沟通+评审阶段背景同步。
很多产品经理为了省事，习惯完全敲定产品方案后直接拉需求评审。
对于简单的小需求这样做无可厚非，但对于复杂的大项目，跟开发进行预沟通不仅能提前了解技术上的难点，还能通过开发视角感知上下游改动，及时引入相关方避免造成需求遗漏。
比如我以前不做预沟通，经常出现评审会上发现还涉及其他模块改动，但是没拉相关产研，导致整个项目节奏受到影响。 后来习惯预沟通后，不仅没再出现没拉相关方而重复评审的情况，还能对开发成本有所预期，提前考虑砍掉某些低ROI的需求点。
还有些产品经理评审时花在同步背景上的时间就少之又少，这样做虽然看似能节约时间，却会造成开发们一头雾水。开发们只知道产品想做啥，却不知道为啥做，不仅难以贡献自己的想法，还容易对需求提出挑战。
因此我建议：无论多简单的需求，都要进行详细的调研，把背景和目标完善清晰。在你做到这些的基础上，甚至可以对方案中一些拿不准的边界逻辑写上一句“以技术方案为准”。
当你花功夫这样做，不仅能让需求本身更靠谱，而且对开发的感受同样有益。
首先能给开发带来业务参与感，感受到自己写的代码将创造的业务价值；
其次也能让他们在明确需求目标的前提下，以技术视角给出自己的建议，从而对项目产生归属感和成就感；
最后也是最重要的，能感受到你这个产品经理给予他们的尊重和信任。
反之，如果你不这样做，开发就会因为感受不到项目对业务的价值和你对他的尊重，而逐渐丧失做项目的动力和跟你配合的热情，成为摆烂的工具人。
我认识个姐们，她是一个非常强势的产品经理，要求对自己的需求掌握“独裁”式的话语权。
只要开发提意见她就会摆出一副“我是产品还是你是产品的”姿态，结果跟她合作的开发都不再主动。
有次她一个大需求忘记写需要上线的客户端了，开发默认就只支持了主App端，结果微信小程序等其他几个核心客户端都没上线，甚至因为没做端控而出了线上问题。当大老板气势汹汹找来时，开发们纷纷表示是产品没提其他端需求。其实功能同步迭代各个客户端早就应该是大家的共识，而她由于平时把开发当工具人，这次不得不自食恶果。
当你开始跟开发一起共创方案，你们就不再是上下游的合作方，而是同一条船上的伙伴，彼此信任，共同前行。
很多人都知道职场中与人为善，处理关系的法门是具备同理心。那么产品经理要如何做才能让开发们感受到理解与支持呢？我的答案是：平时不压迫+关键时刻挺身而出。
平时不压迫的具体表现包括不催排期和接受延期。
除非有不可抗力否则绝不要求倒排期，评审后不着急催排期。给开发充分的时间做技术方案设计，并基于技术方案给出客观的排期。
如果开发过程中出现意外情况，比如系统复杂度超预期，或踩了之前留的坑造成未评估到的额外工作量。你要能积极参与其中明确问题，考虑是否可以把那些造成实现复杂度提升但重要性较低的需求点放入迭代。如果确实有必要做，则要能接受延期。明确延期后，积极协调测试确定新的排期，并做好各方信息同步，保证下游影响可控。
除了正常项目推进过程中不压迫，你还要能在发生线上故障等关键时刻挺身而出。
线上故障的发生率和影响面与开发的绩效息息相关，没有一个开发不讨厌处理故障。而此时你作为他们的坚强后盾，应该勇敢地站出来帮助协调相关方配合解决问题。并在事后积极配合复盘，提出一些建设性意见避免后续再犯相似错误。
如果你能做到这些，开发们的感受如何呢？
当你停止压迫，就不会激发开发们的抵触情绪，不仅能让他们更主动，还能避免因为估时不准造成的加班，或者故意拉长排期导致项目延期。
当你在关键时刻挺身而出，他们会感受到被理解和支持，从此不再只把你当做提需求的产品经理，而是荣辱与共的战友。
我也是付出了一些代价才明白了这个道理。
我刚进入大厂时，由于急于求成，经常强势地催排期，需求不满足预期时，我甚至会拉开发老板来进行施压。
结果有一个跟我合作的前端因为压力太大而失眠痛哭，这件事传到了前端组，我的口碑一度变臭，以至于从前端老板传到了我老板这儿。于是我有了第一次被老板 1 v 1 约谈批评的经历。
这件事后我深刻反省了自己的问题，不仅不再施压，还在很多关键时刻帮开发挡掉容易踩雷的恶心需求。
而跟那个被我逼哭的前端同学，我们喝了几顿大酒敞开心扉，最终处成了能互相帮彼此背锅的兄弟，虽然他现在已经另谋高就了，但我们还时常保持着联系。
用实际行动给予开发们理解与支持，他们也会给你最有力的回报。
产品经理是一个充满挑战、细碎、心酸的职业，独自面对职场的暴风雨是难以走远的。
最好的成长策略是与身边的合作方结盟。跟开发处成兄弟不仅是一种选择，更是高阶产品经理的一种能力。
我总结亲身经验给你分享了 3 招：
掌握这 3 个原则，相信你也能在苦逼的职场中，交到一些可以长久走下去的开发兄弟。
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