本文通过深度交流中国顶尖SaaS创始人的经历，总结了SaaS公司的成功秘诀。首先要有宏大的愿景并坚守，独特的战略思路和创新精神，同时亲自参与创新，深入行业业务。这些秘诀将帮助SaaS公司在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现可持续发展。

过去一个月，借着在6个城市开签售会的机会，我与十几位中国顶尖的SaaS创始人做了深度交流。

虽然SaaS是很标准的商业模式，各家企业的组织结构也很相似，但决定成败的却往往是那些不同之处。

一、宏大愿景和坚守

首先，优秀的公司都有清晰而坚定的愿景。

这里举个影刀RPA的例子。他们的官网首页写着“每一个人都会用的RPA，让人不必像机器一样工作”。创始人十布告诉我，影刀的愿景是帮助每一个基层工作者实现职业上的跃升。

围绕着这个愿景，影刀的很多决策都做到了极致：“好产品需要一个好的土壤来迭代。所以影刀放弃了那些客户很大、很有钱，但定制需求也过多的行业”。

—— 抵御大订单的诱惑，是标准产品公司CEO的必经考验。

“All in产研”。

—— 这是产品公司的底色。

“聚焦围绕一个人人可用的产品制定KPI”。

—— 笔者发现，低客单价的产品如果想走出优秀的LVT/CAC指标，SaaS2C2B是最佳选择。具体来说，影刀通过简单易用的产品、坚定的产品策略赢得了几十万免费用户（即C），然后由C到B进行转化。由此市场营销及销售效率得到大幅提升，CAC得到有效控制。

SaaS2C2B，说起来只是一个词组。但每当遇到增速问题、产研投入问题、销售与服务的平衡问题，如果没有一个坚定的信念、公司上上下下达成共识的决心，很难持续做出单向的选择。而只有在日常工作中每个大大小小的选择，才能将一个宏大愿景踏实落地。

而对于大部分创业团队来说，在摇摆的不是每个决策，而是战略。所以我想强调的第一点，是“宏大的愿景与坚守”。

二、独特的战略思路

SaaS1.0在硅谷奏效，为何在中国就挫折不断？因为Copy to China行不通。我们只有帮中国客户解决问题才有价值。

而把以往OP（本地部署）软件既有功能在云上重做一遍，对客户仍然没有价值。我们必须“创新地”帮客户解决问题。所以我看到这两年资本退潮后，仍然能傲立潮头的SaaS公司里，往往站着一位战略思路独特的创始人。

上周与小鹅通创始人老鲍聊战略话题。其中几个关键点在征求老鲍同意后，我分享一下：

“弄清楚过去的增长来自哪里？”

—— 我们是做俯卧撑上来的，还是坐电梯上来的？我们和客户一起坐了什么样的电梯？

“第一曲线往往是运气，与之无关的第二曲线99%会失败。”

—— 第二曲线必须来自第一曲线获得的优势。

“很多领域难以突破，是因为中国市场有自己的底层逻辑。”

—— 例如硅谷的Mar-tech产品大多基于邮件，而我们需要基于中国人的沟通习惯，从底层开始重新设计营销产品。只有用互联网的“连接”思维，从底层思考，才能实现这个跨越。

（以下为笔者思考）

大部分公司赢得KA客户的思路就是做非常复杂的产品，然后围绕客户的个性化需求用重度实施来完成交付；而小鹅通则选择在新领域向最领先的客户学习，而后用产品承载能帮客户提升经营水平的理念，并不断进行客户分层服务，引领海量客户走向成功。所以小鹅通的客户自己就能完成实施（由此也倒逼产品必须做得简单易上手）。

这一段最后引用老鲍的话结尾：“只有我们一直在陪伴着这些客户向前，我们的认知也在不断迭代升，客户将和我们一起到达火星。”

三、亲自创新

在2019~2021年资本市场宽松时，创新就不是容易的事情。到今天再提创新，似乎有点奢侈。

因为创新意味着浪费。没有宽松允许浪费的文化氛围，事事都要用当期KPI衡量工作成绩，显然无法创新。在各地新书签售会上，我都讲了鼓励创新的三条措施，其中包括“看淡KPI”，引来现场很多唏嘘……

我想说的是：有钱有有钱的玩法，没钱有没钱的玩法。过去资金充足，可以让团队冒险做新尝试；当前，所有的SaaS公司都看重资金使用效率，我建议新项目不宜多，而且应当由最有能力的人领导新项目组。

而这个人往往就是CEO本人或其他合伙人（如果Ta有产品背景）。因为创始人最懂行业，也最能调动资源配合；而且，创始人也最看重资金使用效率。不是产品背景的创始人，也需要在行业战略、产品方向及价值点上多多把关。

四、深入行业业务

在苏州“中国SaaS大会”期间，我也与知衣科技创始人&CEO郑泽宇做了一次深度交流。

《SaaS创业路线图2.0》一书中详细解读了上面这张“SaaS公司的三重价值”。SaaS1.0的核心——“工具价值”，它能帮企业提高效率，在欧美是很奏效和受欢迎；但“工具价值”产品在中国的发展却很缓慢。

知衣科技和我以前文章说过的酷家乐、小鹅通等产品一样，上来就不以提高内部管理效率为主要卖点。

如果说这三个产品提高了效率，也是更高维度的效率——“核心竞争力”的产出效率。知衣科技的客户——服饰企业，其核心竞争力就是服饰设计是否能符合市场的潮流。知衣科技产品“提供流行趋势预测、设计赋能、款式智能推荐等核心功能。”（来自36氪文章《36氪首发｜从服装设计环节切入并提供一站式供应链服务，「知衣科技」完成2亿人民币B轮融资》）

这对客户是更有意义的“工具价值”。

其次，知衣科技还“通过SaaS入口向产业链下游拓展，提供一站式设计+柔性生产的供应链平台服务。”

这就是上图中的第1次飞跃了。其实在SaaS圈内，我已经看到有少量公司已经开始第2次飞跃了。这个也是大趋势。我经常会在“SaaS白夜圈”中写一些小短文。这一轮在拜访过几位行业SaaS创始人后，我写到：

“是不是软件不重要，SaaS（Software as aService）提供的也是服务。在我的三重价值结构中，工具价值做到位，就有机会实现数据增长和平台价值。所有我见到的行业SaaS公司都已经在走向平台价值的路上。有的是微创新，有的会是行业里翻天覆地的变化。”

以上就是我在中国SaaS最前沿的观察。

我再补充最后一点：在2022~2024的低潮中，建议我们SaaS企业放弃不健康的增长，用优质产品获得与之匹配的优质客户。如果没有大幅度增长的机会，不如默默提高组织能力、实现盈利，以及修建企业的城墙。