产品经理可以分为初、中、高等不同级别，对应的能力也有所不同。中高级的产品经理，如何继续向上提升，向总监级跃迁呢？本文作者对此分享了他的看法，希望能给你带来一些帮助。
这是一篇被催更多次的文章，我迟迟不写的原因在于，担心自己的能力和层次是否能够把这个话题写好。如果内容专业度不够，容易误导读者。不过随着一次次的被催，还是决定写下来，秉持着交流探讨的心态，表达个人现阶段对于这件事的思考。
首先，我简要整理个人对于产品经理几个级别对应能力的看法，之后再讨论中高级产品如何向总监级跃迁。
主要针对1-4年内的产品人。当然这个年限浮动，不同的行业和个人，都会存在不同的评判标准，我列的更多是一个普遍的情况。
再细分0-3年为初级、3-5年为中级，因为我没有招过初级，自己也是工作4年之后转岗为产品，所以对于刚入行的产品人并没有特别多的感受和建议。去年分享过一篇文章（转行四年，我对产品新人的9点建议），基本涵盖了自己所有想说的。
这个阶段的产品人，更多是参与执行，在执行中总结自己的方法论，在执行中体会团队中的协作，在执行中思考规范化的流程，在执行中探索高效的工具。
以上几点，基本包含了我对于初中级产品人的要求，即知道如何在工作中沟通协作，知道如何遵循并优化流程，知道如何让自己的工作效率提升，知道如何通过“学习+行动+思考”的形式输出自己的理解。其实，做到这几点的同行，已经属于较为优秀的阶段了。
其他的像抗压能力、洞察力、敏感度之类的，不再赘述。因为现在感觉这些能力更多属于天生的，就像性格，后期很难培养。所以如果我们想培养一个初级产品人的这些能力，非常困难，需要长期有耐心的言传身教才行，几次培训和练习，基本达不到效果。
对于高级产品经理，大体需要以下几个方面：
当然，很多企业会对高级产品经理赋予一定的管理权限和要求，或者有些高级产品实际上做了很多产品总监的工作。这些区别并不重要，详细的能力拆分和行业分类也很多，本文不再展开（这也是我迟迟拖更的原因，因为想写好这些挺难的）。
下面我来总结自己认为的，作为中高级产品继续向上提升的方式。
从中高级到总监的跃迁，至少需要以下几个综合能力的积累：
无论是多个产品，还是同一个产品下的多个应用。当大量的迭代任务扑面而来时，我们如何维护好需求池，如何筛选不同条线的迭代方向，如何洞察不同产品的当下目标和中长期目标？这些都需要产品总监进行全面深入的思考。
当我们分配完各个产品条线的工作任务之后，如何进行进度跟踪和验证？跟踪相对容易，但验证并不简单。
当产品推进过程中遇到了阻力，下面的产品同学无法解决时，如何协调资源？如何疏导矛盾？如何在多方目标不匹配的前提下，做出权衡和折中的方案？这些都是未来必然会遇到的问题。
产品推广阶段，如何针对产品价值进行市场验证？如何对商业价值进行验证？如何确保团队的价值能够在经营角度有明确的数据体现？如果总监不来考虑这些问题，难道要大领导或者老板来管么？
所以，跃迁的第一步，就是掌握多条线并行的管理能力。而这份能力，一定是通过前些年的执行与思考，再加上观察和推演，最终形成的一套贴合现阶段团队实际情况的“自我方法”。
多产品之间，UI、交互与产品之间，产品与研发团队、运营团队、销售团队、售前团队、交付团队之间的多岗位协同，资源调配，工作职责划分、任务边界划分，都是非常考验耐心和处世哲学的内容。
麻雀虽小五脏俱全，虽说高级产品经理和产品总监之间只差了一两个职级，但其中的角色转变和工作任务转变，则需要从具体的事项中抽离出来，以更宏观的角度来审视问题。
同时，还要考虑团队的利益和口碑。俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，总监做不好，为团队带来的影响将是长期且深远的。
其实在上文中也提到了一些管理上的要求，不过本节以“产品团队”的管理为主。
好的管理者，一定不是以权利和身份去要求下属如何做，而是通过影响力，让下属原意按照自己的设想做。同时能够以流程和制度规范大家的行为。
同时，一个合格的管理者，应该做到“因人而异、因材施教”，能够更大的激发团队内部的综合战斗力。
综合来看，管理能力包含了“人员管理、资源管理、任务管理、目标管理”四方面（个人总结，不一定全面，欢迎补充）。如果一位产品总监日常工作中无法拿出至少三分之一的时间来进行管理，或者思考如何做好管理，而是把大多数时间投入到具体的执行上，那我觉得这不是一个合格的总监。
关于小团队的管理，今年年初也看了一本书：《小团队管理的7个方法》并写了读后感。有兴趣的朋友可以看看，适合为初做管理的同学提供基本的理念和方法。
商业思维，是我们在工作初期很难接触到的。除了很多产品文章中提到的PMF验证，还包含了所负责产品的成本测算、推广方案、商业定价、效益测算等多方面内容。
都说产品经理需要和CEO平等对话，也更容易成为CEO。我认为产品总监便是以小团队CEO的视角来剖析工作，结合商业情况来判定后续的迭代与发展计划。
个人认为，商业思维是中高级产品经理向上突破中较难的一环，至今我也没有很成熟的商业思维和经验。很多同行自以为见过、做过、会做，却恰恰没有掌握其中的核心。
当真正能够独立完成商业思维全流程落地时，一定是综合能力达标之后的成果。
重新审视今天写的内容，感觉挺空的，有些想写的没有写出来。因为写多了反而没有重点，干脆舍弃了一些内容。
比如如何做好“向上管理”，因为这件事是各个阶段都需要掌握的能力，虽然总监的向上管理也会有所不同，但自己之前也没有做好，就不分享了。
比如总监如何把控产品的迭代方向，如何孵化新的创新产品，如何培育创新团队文化等等，都不是几段话就能说清楚的，也许某一个问题就值得深入探讨。
况且，文中提到的很多问题，也没有增加例子来说明，因为很多工作中的例子不便于公开，或者不具备通用性的说服力，希望后面的文章，能够逐步把这些内容写明白~
今天更多是希望列举这些问题和事项，让想向上突破的产品经理认识到其中的差距，才能更有目标。希望各位能够秉持“辩证”思维和心态来看待今天的内容。
产品经理的成长，或者说任何岗位的成长，都需要有具体的目标，再考虑如何将目标转化为自己的行动，所谓“先知而后行”。
希望我们都能在产品的成长上不断进阶！
专栏作家
不想延期，公众号：不想延期，人人都是产品经理专栏作家。半路转行的B端泛金融产品，坚持“以实践验证理论，以输出倒逼成长”的目标。点滴珍贵，重在积累
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