在经济形势不景气的情况下，许多企业和组织都开始采取降本增效的措施来应对财务压力。然而，一些企业在实施降本增效策略时可能会走入误区，如简单通过裁员降低成本，而忽视了更深层次的经营策略和商业模式的优化。
今年的行情貌似比去年的还差一些，客户预算缩减甚至全部砍掉，有一个客户直言“今年我们整个公司不做任何应用的新增，只做老应用维护”。
显而易见的是，不管是甲方还是乙方，都在做一件事情——降本增效。
冬天的时候跟着大部队一起“勒紧裤腰带”，看起来是非常正确的做法，但有些企业的“降本增效”似乎偏离了初衷。
常见的做法是降低人员成本，尤其是基层人员成本，这样降本最快，操作起来最简单了。
但如果执行不当，容易出现两个非常致命的问题。
一是没有甄别清楚哪些业务、哪些人应该留下，各部门采取一刀切的方式进行裁员，不仅可能没起到降本的效果，还会影响后续的经营数据。
二是减员后没有配套的经营方案，导致重要的、核心的工作受影响，减员后还是按照之前的工作量和工作方式来要求基层员工，既没有聚焦当下核心的工作，也没有改善原有的工作方式。
在“降本增效”这个命题上，老司机认为正确的解题顺序应该是：
清晰的产品定位与高效的商业模式 > 符合当下经营目标的分工协作方式 > 高密度人才及对等的价值回报 > 合理的业务流程及趁手的工具。
我们一个个来说。
首先，让我们反思一下，各位企业经营负责人是否考虑过人效低下可能是由于产品定位不清晰所导致的？
没有定位清楚目标市场及目标客户，没有做好PMF验证，没有遵循SaaS的经营规律去计算清楚经营数据以评估目前产品定位问题。
造成的结果就是产品迭代边界模糊，造成巨大的资源浪费、营销获客所有客户均匀发力，获客效率和赢单率较低、客户成功服务了大量的非目标客户，CRC成本极高，且留存率低。
这样的情况下如果还能活的很好，只能说运气好，老天爷赏饭吃，就别去折腾什么降本增“笑”了。
其次人效低有没有可能是你本身的商业模式的问题？
一个劳动密集型的企业，你去对标互联网、金融、游戏行业的人效，岂不是天方夜谭。
要对标也得找到一个可以对标的参照物。
另外对于企业经营负责人来说，与其把大部分精力放在企业日常管理提效上，不如多思考一下有没有办法改善当前的商业模式。
比如你是做垂直行业的SaaS产品，除了提供系统外，有没有可能提供金融保险、产业上游供应等增值服务，或者有没有可能基于客户的潜在需求扩充产品增购SKU，以提升产品客单价。
这些方面如果能够做到，人效的提升才是“next level”。
第一点要说的是，其实企业里有很多活是没有什么商业产出的，有很多人是在瞎忙的。
我敢说一天当中所做的事情，至少有30%以上是在瞎忙，要么没事找事，要么忙于和经营毫无关系的事（办公室关系、对于经营结果无关的事等）。
作为企业管理者，一是要尽可能简化公司人员关系，减少不必要的办公室文化；二是要聚焦到和最终的经营结果有关的事情上。
见过一些部门为了完成自己的小部门的KPI，做了大量的无用功，但这些KPI和最终的经营数据一毛钱关系都没有，这样的部门管理者是不合格的。
第二点要说的是，减少跨部门合作问题，最好的方式是不要跨部门合作。
纯属经验之谈，所有的事情一旦要跨部门解决，就会变得更慢，能一个部门内闭环的尽量闭环，没法闭环的以工作组的方式去闭环。
所以为了提效，按照经营单元整合部门和职能，或许也能起到作用。
去增加基层员工的工作负荷、压榨大家的工作时间，或许是很容易做出的决策。
但久而久之，会抹杀员工的创新。
一个企业一旦没有了创新力，提效从何而来？
所以我更建议的是招募/培养更多高密度的人才，大白话就是找更多聪明的人一起来干活。
聪明的人自己会想办法用更聪明的方式，高效的完成工作。
但聪明的人大多数情况下会获得比一般人更多的市场机会，所以前提是要提供对等的价值回报。
更高密度的人才——更高的人效——更好的价值回报，形成一个正向循环。
这部分比较容易理解，就讲两句话。
标准化的业务流程（俗称SOP）能够确保不同水平背景的人做事的效率和产出，不会偏离基准线太多。
趁手的工具能够提升干活的效率，革命性的工具甚至能颠覆上面3点。
总结一下，企业在追求降本增效的过程中，应注重策略的合理性和实施的细致性，避免一刀切的做法，以实现真正的效益提升。
正确的顺序应该是：清晰的产品定位与高效的商业模式>符合当下经营目标的分工协作方式>高密度人才及对等的价值回报>合理的业务流程及趁手的工具。
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