2023年的商业世界，给出了一份怎样的答卷？这篇文章里，作者尝试从几个维度对商业留给2023年的印记做了解读，不妨来看看，或许可以帮你更清晰地理顺商业发展的轨迹。

2023年，与每一个过往的年份一样，饱含着“千人千面”的不同体会。在我们的眼中，商业，留给2023年一系列不同的印记，让我们伴随“时光机”，一幕一幕重现这些记忆。

一、低维竞争和高维竞争的“趋势交替”

2023年初，ChatGPT 掀起了人工智能领域的一股科技旋风，随后，国内一众厂商相继跟进并发布了自己的AI应用产品。早早布局人工智能领域的华为，也不断迭代基于行业细分应用场景的“盘古大模型”。而华为在科技领域引爆的另一条重磅新闻，无疑是8月份推出搭载自研芯片的Mate60。

作为本土极具代表性的科技型企业，它一直是被研究、学习和模仿的对象。尤其是在遭受“极限打压”后，仍然能够保持令人惊叹的战略弹性、组织张力和复原能力。而在所有归因的重要原因中，离不开华为坚定不移所奉行的“生态系统战略”。

1993年，商业战略家詹姆斯·摩尔（James Moore）引入英国植物学家亚瑟·坦斯利 （Arthur Tansley）对“生态系统”的定义，首次提出“商业生态系统”的说法。它被描述为：以一个或者若干个“商业主体”为核心领导者，协调同处于“商业共同体”的相关参与者（供应商、生产商、竞争者、客户等等），同步发展为一组共同客户群体创造价值的能力。

尽管“生态系统”的概念早已有之，也“长期流行”， 但PWC调查发现，数字化转型等等一系列因素才真正催化了“生态系统战略”的价值突显。到2021年，在其研究的企业对象中，拥有“生态系统战略”的企业平均市值四倍于其他企业。

曾经，人们认为：三流的企业做“产品”、二流的企业做“品牌”、一流的企业做“标准”，如今，我们必须要说：顶流的企业做“生态”。“生态系统”对于企业意味着什么？

第一、它是构建组织韧性并实现长期增长的关键途径（《Growth and resilience through ecosystem building》，05/23/2023）；

第二、它为企业设立了强大的“竞争壁垒”。“生态系统”型企业能够通过自身的多产品和服务组合，并整合多参与者协同发展，牢牢地把客户锁定在“生态系统”内部。

第三、它是企业跨界发展的“核心竞争力”之一。当我们诟病“互联网造车”时，不妨从另一个角度思考：传统 OEM 认为，汽车是需要历史沉淀的高技术复杂度的产品，“互联网企业”显然不具备这方面的优势；但在“互联网企业”看来，“汽车”很可能就是在已有“生态系统”中延伸多产品和服务组合，并围绕它拓展新的参与者联盟。设想一下，对于造车传言“忽隐忽现”的苹果，以及即将推出首款汽车的小米，“汽车”很可能就是其“电子消费产品”中的终极一环。

由此，我们可以看到，为什么越来越多的企业着力打造“生态系统战略”。

当潜在的、新进的竞争者试图挑战原有“生态系统”中的对手时，它们不是在单一的产品、品牌和标准层面的低维竞争，而是与整个“生态系统”比拼、甚至是不同“生态系统”对决的高维竞争。

二、消费主义和简朴主义的“历史轮回”

回顾2023年，消费领域出现了哪些“现象级”的事件呢？我们想到了：抠抠族、“B1B2” Economy、廉价品牌（Budget Brand）、社区食堂、多巴胺穿搭、City Walk、“剩菜盲盒”、军大衣等等等等。这些貌似没有关联的“热词”，能够传递出什么样的信息？

以往，当我们讨论 “消费市场”时，总会习惯性地给它设定一个前置定语—“中产阶级”。但如今，我们需要赋予它一个不同的内容—“新生代”，根据第七次人口普查的统计数据，起始于2020年，中国Z世代人口约为2.65亿，占总人口的17.4%，而对他们“消费特征”的洞察和理解，将决定着未来的“商业机会”。那么，这些新的“行为变化”会是什么？

第一、低成本：2023年8月中国日报网刊发了一篇文章《年轻人改变了对消费主义的看法》，讲述了七位90后、00后年轻人的“消费故事”，集中折射出一个关键词“Frugal—节俭的”，反映了他们所崇尚的“Low-Cost Lifestyles—低成本生活方式”，这其中固然有外部客观原因，但也在另一个层面说明“年轻人”自我消费理念的转变。

“低成本”不只是一种“精打细算”，更是能够坦然接受所谓的“有失面子”的消费行为：购买“二手商品”。在我居住的社区，有一个居民自发组建的“校服调剂”社群，尺码不合适的一些“新品”，或者成色不错的“旧货”，都可以在这里找到它们的下一个去处。

而另一些专业从事“二手闲置物品”交易的专业平台，也在近年快速发展。2015年，“Resale —转售”的市场价值约为3000亿人民币，到2020年上升到1.05万亿元人民币，预计2025年将达到近3万亿元人民币（Frost & Sullivan，Tsinghua University’s Institute of Energy, Environment and Economy）；而“Re-Commerce—二手电商”在整个“二手市场”中的占比约为36%（iiMedia Research）。

除此以外，消费者对“低成本”的考量，也使得一批“物有所值”的“Budget Brands—廉价品牌”在快速占领“下沉市场”的同时，有机会在“一线、二线城市”等消费市场获得更多发展空间。

第二、性价比：年初，“小红书”与中国社科院合作发布了《2023小红书年度生活方式趋势》报告，其中提到了“Simplified Living—极简生活”，与此相关的笔记数量同比增加了242%，以及“Recycling Unused Items—闲置循环”。按照“小红书”的说法，当“无限产品和有限收入”激烈碰撞后，人们的消费理念会变得“理性”，“低成本”自然也就成为了主动培养的“消费习惯”。

然而。这不是“行为变化”的全部主题。在这份报告中，提到了另外八个趋势，我们从中可以看出，从“多巴胺穿搭”、到“City Walk”、到“剩菜盲盒”、再到“军大衣”，无一不在说明，除了“产品和价格”，以“新生代”为核心的消费群体，从来没有放弃对消费过程中“情感价值”的诉求，这包括：个性表达、生活质量、心灵体验、社会责任等等。

例如，选择 City Walk，其本质是与自己熟悉或陌生的社区、城市、环境，还有可能出现的不同“人物”进行一场心灵互动，这彰显了 Neighborhood Warming—近邻升温、Take a Trip—出个远门、Eating Authentic Local Flavors—吃地道风味、Light Destress—轻解压，等等这些“生活趋势”，以及伴随而来的消费“行为变化”。

过去的人们，或许在追求高溢价/高价值产品的自我消费理念和“市场鼓动”下，偏好“消费主义”，而今天，“简朴主义”又将我们推向了另一个“历史轮回”。

三、领先企业和挑战企业的“攻守易位”

从“两强争霸”、到“一枝独秀”、到“双雄际会”、再到“三国纷争”，中国的“零售业”就如同一部跌宕起伏的历史巨作，充满了戏剧化。

为了更好的辅以数据视角，来“还原”这一过程，我们整理出了如下的图表1。

简要说明一下：数据主要来源于年度财报、权威统计、网络搜索等渠道，并基于多方印证、逻辑推算、合理假设等方法，尽可能确保数据的真实有效（欢迎各位读者勘误）；另外，图表中主要列举的是各家企业的销售额或者 GMV，尽管这一单一性指标并不能完全反映“企业和竞争全貌”，但我们的主要目的是从数据中捕捉大的发展趋势，因而简化对比。

（图表1）

时光回转到1998年：这一年，北漂的马云创业失败，选择离开北京，回到杭州。在此之前，他开办过翻译社、创设过“中国黄页”，开发过官方网站。

同年，刘强东在北京中关村租了一个柜台，售卖光磁产品，“京东”由此起步；而黄铮则从杭州外国语学校毕业，被保送至浙江大学，主修计算机专业。谁也未曾想到，此时毫无交集的三者，竟会成为改变未来中国零售业格局的三位电商巨头，命运的齿轮也就此开始转动。

2003—2008年 两强争霸

北国美，南苏宁，这一阶段，两家传统线下家电零售企业正在激烈缠斗，从年度销售额来看，国美稍占优势。“转折”似乎从2008年国美创始人的“折戟”开始。在其陷入“争夺控制权”等一系列内耗之际，苏宁抓住机会有序反攻，并逐渐拉开与国美的竞争身位。

彼时的阿里巴巴和京东，似乎还不足以和“两强”相提并论。尽管在2008年，阿里巴巴旗下的“淘宝” GMV 达到999.6亿元，但仍然聚焦于 C2C 领域，还没有电商企业能够对国美、苏宁的核心业务“腹地”发起实质性的挑战。不过，就在苏宁原以为能够吃透“两强争霸”的获胜红利时，“电商”的东风已然悄悄地将“行业外的竞争者”送上了极速发展的快车道。

2008—2015年 一枝独秀

阿里巴巴在2003年推出了针对在线零售市场的“淘宝”；而京东因为 SARS 的影响，被迫通过电话、邮件、邮寄等方式完成客户订单，并在2004年尝试推出了在线零售平台“京东多媒体”。

两者似乎同时起步于“电子商务”领域，但真正可以把阿里巴巴和京东作为“同类项”进行比较的节点，应该是2008年，阿里巴巴从“淘宝”分化出 B2C 平台的“淘宝商城”，也就是在2012年完成更名的“天猫”。

这次的变革举动不仅仅是品牌升级的需要，也是为了应对 B2C 领域的电商竞争。结合图表2分析（2009-2011年，我们没有追溯到单独的“淘宝和天猫” GMV，因此对阿里巴巴/“天猫”与京东的对比从2012年开始）：

（图表2）

2013-2015的三年间，尽管“天猫”在 GMV 增幅上与京东不相上下，但受累于“淘宝”的 GMV 增速减缓，阿里巴巴的整体 GMV 增幅落后于京东。即便如此，京东对“天猫”的 GMV 占比也仅仅在2015年的时候刚好超过一半，相比阿里巴巴的“大盘”，其 GMV 的占比更低。这个阶段的阿里巴巴颇有 “一枝独秀”的状态。

2015—2018年 双雄际会

2017年京东对内部的 GMV 统计口径做了调整，向“友商”看齐。因此，从按新标准调整 GMV 的2016年开始，京东显著拉近了与阿里巴巴和“天猫”的差距。

不论阿里巴巴承认与否，京东都在强力挑战着它的“江湖地位”。

也正是在这一阶段，“双雄际会”的两位主角都在无意间为另一位竞争对手送上了“助攻”：“淘宝”开始倾向于推广高溢价/高价值产品，清退涉嫌“假冒伪劣”、或者提供“低质低价”产品的卖家，而京东也彻底关闭了 C2C 电商平台“拍拍网”。

2018年开始 三国纷争

还记得1998年那个神奇的，命运的齿轮开始转动的年份吗？黄峥，这位此前在“电子商务”领域似乎一直默默无闻，并且“耕足”于被巨头“遗忘”的消费群体的人物，带领“横空出世的拼多多”，打破了原以为稳固的“电子商务”竞争格局，并于2018年将公司推动上市。

从图表2中，我们可以看出，京东实现对阿里巴巴 GMV 超过40%的占比，投入了十多年时间，而拼多多只用了短短的6年。

不仅如此，拼多多迅速达成京东的 GMV 规模，并有可能已经完成实际超越；更令人感慨的是，截至2023年11月29日，它的美股市值一度超越了阿里巴巴。

拼多多为何能够“逆袭”？有很多相关的商业分析，但我们认为有两个至关重要的原因：一个是当竞争对手只看到经济发展催生出“消费升级”的需求时，拼多多看到了需求的另一面，即广泛的“价格敏感”的消费群体；而另一个正如其创始人在一次采访中所谈到的：把游戏思维和运营思维结合起来，推动“电子商务”从“物以类聚”的年代，走向“人以群分”的年代。

未来“电子商务”领域的竞争，或许会是一场扣人心弦的“三国纷争”。但正如“电子商务”挑战“传统零售”那样，“内容电商”会是另一位挑战“传统电商”的竞争者吗？可以想象，2023年之后，将会继续上演领先企业和挑战企业“攻守易位”的故事。

四、强势角色和弱势角色的“动态互换”

12月18号，新东方教育科技集团发布公告，董宇辉被任命为集团董事长文化助理，兼任新东方文旅集团副总裁。至此，一场临近年末发生的商业和职场“大戏”暂时落下了帷幕。期间，许许多多的“局外人”都在对此事件做着不同的解读，乃至预测董宇辉未来的“终局”会是什么样的，但“未经他人事，莫论他人非”。

作为拥有2000万粉丝的头部 IP，他的“命运”之所以受到如此高度的关注，除了众人认可他自然流溢的内在才华，更是喜欢那种无法“表演”而见于细微言行之处的朴实真诚，这一点似乎像极了大多数人逝去的、“青涩”的人生和职场成长阶段。由此，我们愿意把自己已经实现的和没有实现的，大胆期望的和不敢期望的所有美好的“想法”，都试图通过某种“集体努力”而赋予董宇辉，并尽可能让他远离“糟糕”的结果。

与此同时，另一位网红 IP 孟羽童，因为一场应届生入职仪式中的相关“言论”也再次引发人们的热议，不过这一次她与董宇辉类似，几乎是一边倒的获得了网络舆论的支持。

很多时候，我们既欣赏于那些从底层打拼出来的企业家们，又不解于他们常常在“功成名就”之后失去了对“过往的自己和过往的经历”的同理心。

“Power”或许是改变这一切最重要的因素之一。有证据表明，拥有“权力”的人，大脑的镜像神经元会受到损伤，这会导致两个结果：一个是“敏感性”降低，特别是对在地位上处于“弱势角色”的人，很难和他们产生不虚伪的“情感共鸣”；另一个是形成刻板固化的思维和行为模式，是真的“以自我为中心”，企图让“弱势角色”更加依附于自己，从而在相互关系中巩固自己的“强势角色”。

这种不对称的关系却在“网络力量”的介入下，发生了翻转。在某一刻，习惯于“强势角色”的领导者们似乎也不得不体会“弱势角色”的“被动”；但真正的领导者从不应该沉醉于让他人接受自己的“权力地位”，而是懂得尊重每个人的“独特性”和创造的“价值”。

2023，值得回味；2024，可以期待！