零售场的生意，从来不以产品论或品牌论的二元思维模式定义。参与者对供应链的掌控，及对社会消费语境的把握，为企业产品模式及品牌策略，提供了战略视角。

彼得·德鲁克曾言：“21世纪企业竞争的最高境界，是商业模式的竞争。”

国内电商市场的内卷，是资本加技术推动的必然结果。它映照出行业高速发展的同时，也埋下了同质化竞争的隐忧。

因此，解决电商内卷的陷阱，依靠的不是更加内卷，而是对模式创新蓝海的探寻。尤其是国内，适逢新质生产力的发展机遇期，企业提升自身的新质商业模式，是实现自身业务突围的首要命题。

01 零售模范生的商业路径

零售市场的佼佼者，前赴后继。对其商业路径的研究，有助于我们理解商业模式设计之于零售企业可持续发展的要义。

举例来说，线下零售优等生Costco、优衣库和Zara等，虽然在模式设计上有其独特之处。但并不能掩盖其对品牌的依赖，和供应链能力的内卷。

在国内市场，零售市场的供应链从优质标准掌握在少数人手中，变成了优质标准掌握在大多数人当中，群体覆盖了政府的宏观经济调控，行业头部参与者的利己性标准，众多依附于供应链的生产者，以及普罗大众的消费者。

无论线上还是线下，无论B2C，B2B，还是C2B，C2M，零售的本质依然是差价生意。流量大的赚规模差价，流量小的赚品牌差价，各自自洽。

拼多多的出现，可谓一定程度上打破了以上铁律。它不仅依靠流量赚规模差价，也依靠对优质产品供应链的有效把控，获得自身平台的品牌溢价。从2015年正式上线，到2018年7月26日挂牌纳斯达克时，市值便达到240亿美元。净利润更是从2018财年的-102.17亿，增长到2023财年的600.26人民亿。

其低价与拼团的运营模式，在淘宝以低价一家独大，及国内经历百团大战后的商业环境中，有其合理的市场逻辑。

可贵的是，拼多多没有本份的做一名内卷优等生，而是通过创新，打破了淘宝对低价产品的定义，并对拼团模式做了微创新。在社交能量场的赋能下，依靠互联网的快、准、狠，迅速圈起自己的“低价物美”竞争围墙。也打破了零售市场对电商就是低价的单一认知。

「新熵」对拼多多2018年针对部分商家的“讨要货款”维权事件的回应记忆尤深：“当商品最终被判定为假货时，拼多多将采取永久下架商品、限制店铺资金提现、扣除商家保证金及/或商家账户货款余额作为消费者赔付金、禁止店铺上新等 措施。”

如果说社交拼团快速撑起拼多多的电商大厦，供应链整合而成的优质商品，一定是这座大厦的地基。

02 线上线下零售市场的模式变革

模式的创新，为零售行业注入了新的活力与机遇。本文从零售企业最为常用的模式范式，着重分析商业模式之于零售企业的重要意义。

1. 营销模式：内容、渠道日趋多元化，实现精准触达

传统零售业的营销模式往往依赖于线下门店的地理位置优势、广告推广及促销活动等手段，这种模式虽在一定时期内有效，但面对消费者日益多元化的需求和碎片化的时间管理，其局限性日益凸显。

大数据时代的品牌营销，让零售企业能够精准分析消费者行为，构建用户画像，实现精准营销。以社交媒体营销、直播带货、内容营销等为代表的数字化零售，使得营销手段更加多元化、个性化。

零售巨头对社区营销的重视，在Costco、优衣库和Zara等线下零售企业同样有其叙事逻辑：会员制提供优惠服务的同事，还通过续卡率、客单价等会员活动，增强了会员的归属感和忠诚度。

同样，快时尚品牌优衣库和Zara，则通过社交媒体和线上平台与消费者进行互动，收集用户反馈，不断优化产品和服务。

2. 供应链模式：智能化让供应链从线性到网状

线性结构是传统供应链模式的代表，即“供应商-制造商-分销商-零售商-消费者”。这种模式在信息传递、库存管理和物流配送等方面存在诸多弊端，如响应速度慢、库存积压、成本高等。而融合电商模式下的供应链则趋向于网状结构。

利用大数据、云计算、物联网等技术，实现供应链的透明化、智能化管理。有效提升效率的同时，实现更多元化，灵活的生产供需。

如京东通过自身的大数据和人工智能技术，建立了智慧供应链系统，实现了从线性供应链向网状供应网络的转变。

典型案例如：通过智慧供应链系统，京东能够准确了解各区域对啤酒的需求量，从而将库存部署到离需求最近的仓库，实现快速配送。提高销量的同时，降低了库存成本。

此外，越来越多的线上线下融合模式，促进了供应链的协同合作，使得供应商、制造商、分销商和零售商之间能够更紧密地协作。提升了整个供应链的效率和灵活性。

3. 用户运营模式：互动性体验，重塑零售商业模式

零售商业的发展，有着更加多元的盈利模式。而国内，国外两个大市场的场域，为中国的零售商提供了广泛的用户流量池，及产品设计创新驱动力。

传统零售模式下，用户往往处于被动接受信息的状态，而线上线下融合则赋予了用户更多的主动性和参与感。

例如，诸多科技零售品牌，如华为全屋智能，小米之家等通过打造沉浸式购物体验，将线上与线下融合，为用户提供高度互动性的购物环境。店内设有丰富的产品展示和体验区，用户可以直接试用各类产品，并通过智能设备了解产品信息和功能。

数据显示，每个小米之家平均面积达250平方米，平均年销售额达到1000万美金，坪效（每平米的销售额）排在世界第二，仅次于APPLE的零售店。

对于消费场景的重视，为零售品牌在销售终端的用户运营，提供了新视野。

与此同时，传统零售，及东方甄选等线上电商零售企业，均尝试通过构建线上社群、会员体系、积分兑换等机制，加强与用户的互动和沟通，了解用户的真实需求和反馈，不断优化产品和服务。

而新品发布会、主题展览等传统活动，也在与用户的互动中，有了更年轻化，多样化的展现形式。

03 同样卷低价的线下零售，凭什么有别于线上电商

尽管电商平台与线下零售的异同源于多重因素，诸如：商业模式、市场定位、运营策略以及产品特性等。但两者在低价的策略上，有异曲同工之处。

问题是，为什么同为低价模式，为何电商平台与Costco、优衣库和Zara等线下零售的差距这么大？

首先，两者在发力供应链的背后，有不同的商业考量。

在低价的基础上，尽管两者都具备一定的供应链优势，但目标方向并不尽相同。

大多数电商平台的供应链优势，通过商品成本优势体现出来，带给消费者的体验，在质量退而求其次的情况下，往往通过远程服务来弥补。

而Costco、优衣库和Zara等线下零售商的供应链优势，则体现在商品的品牌价值上。

这在某种程度上，直观的解释了线下零售优等生的低价模式，为何优于电商的低价策略。即——两者产品模式，尤其对品牌的重视度上并不相同。这会导致两者提供的产品和服务不尽相同。用户体验也会出现偏差。

其次，在具体的商业模式上，Costco们采用会员制模式，通过收取会员费来获取稳定的收入来源，这为其低价策略提供了支撑。会员费收入占其营业利润的一半，使得Costco能够以接近成本的价格销售商品，从而吸引大量消费者，并提供具有品牌属性的服务。

而大多数电商平台不依赖会员费作为主要收入来源，而是通过商品销售、广告推广等方式盈利。在提供海量SKU的同时，也会增加电商平台的运营成本和管理难度。而低价策略，不仅使得优质服务难以为继，也会进一步导致平台利润率的下降。

另外，在用户群体的定位上，Costco、优衣库和Zara集中于中高收入家庭。而电商平台则面向更广泛的消费者群体。这会导致两者在售后服务、消费者忠诚度等购物体验上，拉开距离。

不可否认，Costco、优衣库和Zara，及拼多多等零售优等生的成功模式，为线上电商提供了宝贵的参考和借鉴。但电商平台打破了传统商业模式的地域限制，在带动相关产业链发展，促进信息技术普及和应用等诸多方面，具有不可替代的优势。

面对当前电商的严重内卷，企业有望依托自身的供应、数字营销优势，通过盈利模式创新，来实现对发展困境的破局，和可持续发展的空间拓展。