当产品经理被成为软件交付的项目经理时，产品经理应该怎么应对？这篇文章里，作者结合过往的实践经验，总结了软件交付项目流程的有关步骤与知识点，一起来看看吧，或许会对处于相似处境的你有所帮助。

前言

在产品经理（乙方）日常工作中会时常被成为软件交付的项目经理，因此结合自己之前的实施经验，系统梳理下软件交付项目的流程。不一定对，希望大家多多指导。

一、学习理解思维图

二、学习理解详细描述

软件交付管理业内大体分为八个阶段（售前→立项→调研→设计→研发→实施→验收→结项）。

1）售前：软件项目中项目经理有必要在售前阶段进行参与，好处有二：

• 协助售前完成售前方案内资源和成本、进度、估算，保障售前方案在报价与实现时间的合理性（否则售前重度承诺，会带来一堆手忙脚乱，甚至项目还没开始就宣告项目失败）。
• 可以提前把握与客户高层会面，建立商务关系，同时树立项目经理专业性（在项目其他阶段，项目经理很少有机会在客户高层面前展现能力，更多的是接触公客户执行中层）。

2）立项：立项的作用是让大家明白：需要达成什么目的，并由什么人领着一批什么人，通过什么标准，去做什么事。

拆开细讲四块：

1. 目的：双方要保证项目目标的统一（目标需要双方签字确认，也是为了防止扯皮）。
2. 相关人：双方项目涉及人员都有谁，由谁牵头（确认好各个人员角色，防止遗漏）。
3. 标准：指项目执行的标准（常规如沟通的标准，需求变更的标准，风险处理的标准，项目汇报的标准），需要明白有规矩才可以进行管理。
4. 事项：为了完成目标，需要做哪些事情。需要列出所有达成项目所要完成的事，并且分配到相关人上。

3）调研：虽然项目经理在售前阶段参与了高层沟通，但很多时候售前方案是方向性的需求，无法直接落地；所以这时候就需要定下调研计划，协调公司内部技术专家（可以是其他资深产品经理，或者是实施）去找相关人员进行细节落地调研，同时需要详尽记录调研结果并得到确认（防止扯皮）。

4）设计：根据调研结果，完成需求方案设计（方案需要符合项目整体对成本、进度、资源的考量），因此项目经理需要参与评估。评估通过后同时也要得到客户的确认（防止扯皮）。

5）研发：根据需求方案协调研发和测试人员进行研发迭代，注重进度监控，防止需求延期或不符合方案。

6）实施：需求研发完毕后，协调实施人员执行实施计划，帮助客户完成软件功能的培训，并进行整体方案的上线。在上线过程中，注意管控萌生的额外业务需求（根据事先界定的需求变更标准处理）。

7）验收：上线无误后，根据上线的功能，输出验收报告得到客户确认，完成验收。

8）结项：根据验收报告，完成项目收款，召开项目结项会议，宣布项目完成（需要注意的是，现在大多软件项目都是分阶段交付，因此可能会有多个需求调研、设计、研发、实施阶段；针对这种项目最好一开始和客户约定在哪个阶段完成后进行项目收款，避免因为项目周期过长迟迟无法收回收益，影响团队投入积极性，进而影响整个项目的完成）。

以上就是这次的内容了，谢谢。