会员店这一业态在国内已经发展了很多年，到了现在，竞争也变得愈发激烈。那么在这场比拼中，谁可以走得更远？这篇文章里，作者尝试解读会员店在国内的发展历程，一起来看一下。

从深圳宝安机场向东驱车约一个小时，来到龙华区民达路68号，这里坐落着Costco华南首店、中国大陆第六家店；有消费者为等待1月12日开业后的抢购，凌晨四点就来排队，对岸中国香港甚至有旅游团“组团”来深圳购物。

Costco深圳店还创下一项“全球记录”：截至开业当天会员开卡人数超14万，位列全球第一。

同天，与深圳相隔1300余公里的南京，高鑫零售旗下M会员商店正式开业，这是M会员店的全国第三家门店、也是其第一次开进省会城市。

“我们要努力成为最懂中国会员消费需求的本土会员店。”高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海说。

野心勃勃。

在新的消费环境下，国内中产家庭对性价比消费的需求愈发强烈，为了抓住这一高度分层、对品质有要求、购买力较强的客群，自去年以来，本土或外资选手均加速深耕会员店赛道。

会员店业态入华二十余年，近三年却是该赛道最风起云涌的时刻。

1996年入华的山姆会员店，到2016年只在中国大陆开出15家店，但截至2023年年底，山姆会员店已经在大陆布局47家门店。

沧海桑田，中国的会员店业态为何从“默默无闻”到“百花齐放”？如今愈加激烈的会员店竞争之下，各家零售品牌究竟在争什么？

一、水土不服

外资会员店在华生根发芽，与九十年代“中国经济大门越开越大”不无关系。

1992年，国务院出台《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，批准在北京、上海等六个城市和五个经济特区内，试办一到两家外商投资商业企业。七年后，开放试点范围进一步扩大到所有省会和中心城市。

在改革开放的大背景下，一批外资会员店随之入华。

1996年9月，北京普尔斯马特会员购物集团注册成立；四个月后，会员制商超普尔斯马特1号店在北京海淀区学清路上开业，由于其中高端定位和差异化的商品，普马受到许多影视明星和工商界人士的青睐。

普马开业前后，山姆会员店、万客隆、麦德龙等外资会员店相继入华，他们一度在华创造会员店业态的“高光时刻”。

1996年，山姆会员店的深圳首店开业前三天，营业额超过250万元，创下深圳当时的零售纪录；同年，万客隆在广州的门店，开业前期日均销售额超400万元。

不过，短暂高光之后，外资会员店患上了“水土不服”。

一度在华开出41家门店的普马集团，自2002年起业绩不断下滑，门店定位逐步迷失，比如店内的大包装牛奶“帕玛拉特”，因为顾客投诉而被换成更廉价的小包装牛奶。

2004年，长沙、武汉和青岛等多地的物业公司、供应商等，纷纷起诉普马集团拖欠房租水电费和供应商货款，欠债金额一度高达2.5亿元。

最终，因资金链断裂，普尔斯马特于2005年倒闭。

不仅是普马，外资会员店的日子都不好过。1996年在华开店的麦德龙，截止2013年的中国大陆门店达到95家，数量仅次于德国本土和法国，位列全球第三。

但自从2014年开始，麦德龙的销售增速逐年缩减，2015-16年连续两年的营收增速仅为1%。

为摆脱困局、迎合新的消费趋势，麦德龙连续试水新业态：2010年推出消费电子连锁卖场“万得城”，2016年在上海试点便利店品牌“合麦家”。

但在更激烈的竞争环境下，麦德龙的在华发展磕磕绊绊，比如合麦家在开业三年后宣布全面关停；甚至2019年，麦德龙一度被曝将全面出售中国业务、退出中国大陆市场。

一地鸡毛。

21世纪的前十年，外资会员店为何在华屡遭不利？究其原因，外资会员店在错误的时间进入了正确的市场，因为对当时的大陆市场过于乐观而超前布局，最终认清现实后只得节节败退。

清华大学经济管理学院营销系教授李飞曾在2003年接受媒体采访时指出，在国外，会员制是人均国民生产总值达到10000美元后产生的。

据美国统计局数据，1980年美国人均GDP已经达到1.26万美元，但1996年，中国人均GDP仅为348美元。

虽然会员店主打中产消费性价比，但当时来看，基于家庭消费的大包装商品定价依然过高，并且入门会需要缴纳会员费，这与国人当时的整体消费观并不匹配。

同时，从消费习惯来看，国内消费者更注重食品的新鲜度，每日步行到菜场或超市买菜是主流行为，而会员店一般位于市郊，更适合消费者周末开车来进行“囤货式”采购。

“会员制商店在国外面向的是那些平时工作繁忙、一次性购买足量商品的家庭，基本都是开车来的。”李飞表示。

据美国交通部统计数据，1990年美国机动车总量达到1.93亿辆。同期，据国家统计局统计，全国民用汽车保有量仅有554万辆，其中私车保有量为82万辆。

分野明显。

由于彼时中外消费环境和经济形势的差距，外资会员店在华仍是“蛰伏期”，直到2016年后，在华会员店迎来了“雨后春笋”般的新阶段。

不是不“爆”，只是时候未到。

二、雨后春笋

2016年的亚布力论坛上，马云对中国的消费趋势有一个判断：

“今天中国的中产阶级的人，中等收入人群有3亿，我们的收入是中等收入，但是我们的消费能力还是农民水平。我们不鼓励老百姓去消费，我们不鼓励年轻人花钱，那就是我们对未来没有信心。”

多方数据更是佐证了马云对消费的乐观估计。据国家统计局，2016年国内人均GDP为5.38万元，私家车数量达到1.65亿辆，接近于支撑会员制商品的整体消费水平。

在消费稳中向好的大环境下，传统零售与电商的格局变化，也推动了会员店业态的快速发展。

2016年前后，传统电商格局生变，平台电商对线上增量的挖掘变得越来越困难。公开资料显示，2016年淘宝、京东的获客成本分别达到了166元和142元。

同年，马云首次提出“新零售”概念，传统电商纷纷到线下去寻找增量，通过互联网模式改造传统零售，盒马随之落地；而自2016年起，阿里已经相继入股银泰、高鑫零售和居然之家等线下业态。

电商求变，传统零售商超也在变。

2017年起，国内超市门店数便从最高38554家降至24082家，降幅高达37.5%，连锁超市的线下日均成交单数也从2018年的2204单，下降到2019年的2102单。

传统商超的客群流失、订单下滑似乎是“老生常谈”的话题，而在互联网新零售的冲击和消费趋势的变化下，传统零售业态也到了不得不变的时刻。

可以确定的是，21世纪的第二十年，国内中产阶层的人群逐步扩大，他们对消费行为本身有了更多要求，中产消费者们会对商品的质量、定价、品牌形象和创新度等进行更全面的考量。

艾媒咨询的一次调研显示，国内消费者中有30%-50%认为传统超市在产品新颖性、商品价格、服务意识和商品质量上需要改善。

新的消费趋势下，会员店成为零售玩家们的创新突破点。

2020年，盒马在上海开出首家“X会员店”；截止2023年10月，盒马X会员店已经在全国拥有10家门店。

2021年是国内会员店的爆发年，永辉超市、人人乐、华联综超和北国超市等均在这一年开出首家仓储会员超市，外资品牌Costco也在2021年开出中国大陆的第二家店。

在会员店赛道，老牌零售企业高鑫零售却是姗姗来迟，2023年4月才在扬州开出第一家M会员商店。

据地歌网了解，高鑫零售在2022年年初做出布局会员店业态的决定，项目团队进行了为期一年的研究探索和筹备，“我们一直对会员店业态保持敬畏和关注。”林小海曾表示。

接下来，M会员店将立足江苏，深耕长三角，“未来有望涉足苏北乃至山东市场”，并且在2025财年，高鑫零售将至少再开五家M会员店。

本土会员店相继发力，外资会员店也迅速跟进，竞争愈发白热化。

2023年12月28日，山姆会员店上海嘉定店开业，这是七个月内山姆在上海开出的第二家新店，山姆还计划未来每年都在中国市场开出6-7家新店。

另外，继Costco深圳店开业后，今年5月，Costco的大陆第七家门店也将在南京开业。

当然，不仅是门店数量的竞争，本土及外资会员店还将在供应链、线上化等方面进行长期竞争。

三、“打明牌”竞争

在会员店领域，入华超过二十年、全球百家门店的山姆会员店，在供应链环节的实力相当深厚，并且已经形成商业模式的护城河。

以山姆的爆款瑞士卷为例，为研发这款产品，山姆找到供应商恩喜村，对瑞士卷的配方进行调整，比如将植物奶油换为更好的动物奶油、改为不添加香精等，以确保原料品质优于竞争对手，且价格依然具备竞争力。

一家新零售会员店高管曾对媒体表示，多数会员店在商品上难以赶超山姆的一个重要原因是，缺少山姆的国际供应链基础和长期积累的研发型供应链。

就像山姆的瑞士卷一样，国内的会员店品牌均推出过自己的瑞士卷，但没有一家品牌能把瑞士卷做成年销10亿元的大单品。

今天，类似恩喜村这样的战略级供应商，山姆已经储备了上百家，在市场调研、改进工艺、更新设备和分享利益等方面，零售商与供应商之间已经展开深度合作。

相比之下，本土会员店还需要投入时间和资源来获客，让消费者愿意购买会员，这不仅是门店规模、销量与品牌知名度的差距，也包含商品能力本身的差异。

盒马CEO侯毅在接受联商网采访时也表示，山姆、Costco有着五六十年历史，他们有着基于全球供应链一体化的商品差异化竞争能力，还有以消费者需求为核心构建起来的极致商品价格竞争力。

“我们要学习他们基于消费需求去研发商品，包括工厂定制开发，取消所有中间环节，真正提供极具性价比的好商品。”侯毅说。

虽然Costco、山姆会员店的供应链积累深厚，但零售业没有绝对的商业秘密，开发一款食品的复杂度和精密度远不及半导体和大飞机，食材原料的上游供应链也更完整、基础更深厚。

零售业竞争基本都是“打明牌”，而本土会员店的“中国学徒”们正在商品环节“贴身对标”竞对品牌的核心优势。

比如盒马X会员店的奶酪，为了满足中国消费者的日常习惯，盒马将外资会员店中常见的大包装奶酪改为小片装或手撕款，有效避免浪费。

以高鑫零售的M会员店为例，林小海认为，在标品领域，M会员店背靠500多家大润发，还有一批稳定的KA供应商，例如宝洁、蒙牛等都是高鑫零售的忠实合作伙伴。

蒙牛集团副总裁罗彦表示，品牌与M会员商店的合作是一个产品共创的过程，这是基于消费者研究团队对消费需求的洞察，以及对购物者本身购物特性的研究。

“我们跟商家的合作关系是稳固的。所以在这个竞争力上，我觉得我们是有机会的。”林小海说。

水滴石穿。

今天，山姆会员店能把4000款SKU的供应链都重做一遍，打造出差异化和极致性价比的商品，国内的盒马X会员店、高鑫零售M会员店都各自做出过受消费者青睐的爆款商品，只不过这种成功经验需要复制4000遍，并且按季度、按地区地动态调整商品结构，这对零供关系的合作深度、供应链的柔性程度等都是挑战。

零售业不存在“你死我活”的竞争，本土与外资的会员店之间仍是开放的马拉松竞争。

当然，外资会员店在华也面临难题。Costco开市客亚洲区总裁张嗣汉曾表示，中国大陆会员的成长很快，但续卡率还比较低，“初次拥有会员很容易，难的是如何让消费者产生复购。”

数据显示，Costco在全球的会员续卡率约为90%，但在中国大陆仅为60%。

去年2月，沃尔玛中国 CEO 朱晓静曾表示，在中国会员制商超市场，唯一可能对山姆构成竞争的是盒马，因为盒马的食品供应链已有一定积累、在食品创新上别具一格。

会员店的竞争愈演愈烈，在一场没有“输家”的比拼中，就看谁能走的更远。