在SaaS产品推广与销售的过程中，如何将零散的经验转化为可复制、可落地的方法论，是实现产品销售最大化和客户成功的关键。本文通过实际项目经验，深入探讨了如何通过设定明确的预定目标等五个维度进行复盘。

复盘的意义不是上次工作内容的简单罗列，而是作为下一次工作的开始。

我们最终的目的就是为了实现经验的可复制性，经验的可复制性就是指每一次到项目现场都会有新的收获，然后以文字或者是方案的形式沉淀下来，等到下一个项目就能够更高效更快速地解决同类的问题。

让经验成为方法论

如果自己进行复盘的话，要通过哪些结构进行复盘呢？通过五个维度进行项目的复盘：

第一个预定目标；

第二个定义问题；

第三个利益共识；

第四个标准固定；

第五个整体总结。

第一个：预定目标，对于客户项目初级预定的目标就是让客户能够正常使用产品，我们需要定义一下，客户没有正常使用，两方面问题可能都是共同存在的，一方面就是使用者问题，就是人的主观问题（使用者在使用过程中“防御”的是什么）。

那么主观问题产生的原因是否是错误地理解了产品的功能，比如解决出品效率的工具，让大家理解成为监控后厨毛利的工具。因为他们老板很重视后厨毛利，后厨厨师就会认为我一旦用这个工具，老板就会直接能够发现毛利问题的所在。

另一方面是产品问题，工具的功能问题，“产品不是万能的”，它肯定有部分场景不满足。对于单个产品一定存在不是太适配的场景。

第二个：定义问题，比如说我们如何找到能够让使用者接受产品的价值点呢？首先和使用者进行沟通，要从工作流程中找到可优化点，比如餐饮SaaS-KDS工具，我们要知道后厨厨师在一整天的工作过程当中，不仅只与后厨的伙伴打交道，他们还和前厅伙伴有工作上的交集，以及他自己在一天的工作流程当中需要做什么？

那么厨师在使用这款工具时，第一个问题是他不知道怎么登录账号，部分厨师说”听你讲完我是想用，但是我这些不知道，这个产品怎么登录操作”。这也就是我前面讲到的，我们不能够假设客户已经知道了，对于小白用户说后厨工具怎么开机，怎么登录账号如此基础的问题，使用者都不清楚，他们是不会用的。

后期还要形成固定或者操作的文档或者视频，对于小白客户我们是需要做基础认知层面补充的。

真正能够让他们逐渐认可工具的价值点，在和厨师沟通过程当中，他们自己就会发现了，他每天都需要通过对讲或者是跑到前台，告知前厅伙伴对于菜品进行限量和估清，这个是他们想要通过工具解决的问题。

这也就是在后厨产品落地的过程当中，一开始会有一部分的档口有抵触，但是跟他讲清楚了，尤其是砧板岗位，你现在就可以通过这个工具不用再跑到前厅，或者是不用再告诉砧板老大，最后让砧板老大再把信息传递到前厅，那么砧板岗位就愿意去做对应的尝试。

另一个方面对于厨房管理者而言，为什么他自己想看出关于厨房的数据，每个人都想把自己的工作量化价值化，比如说一年或半年跟老板提涨薪的事儿。

但是后厨没有办法通过直接操作能够直接增加我们门店的营收。后厨最大价值的就是什么？后厨能够体现最大的价值就是减少浪费。菜品的毛利如何做提升？那么减少浪费里面，我们以现阶段的非常有力的抓手就是关于退单的分析。

关于退单的分析是足够引起老板及财务人员的重视的，比如说某个客户他10月份就有10万块钱的退单，本身生意就不好，但是他有10万块钱的退单金额，就足以让老板和后厨管理者以及他的财务人员重视后厨出品的内容。

那么通过哪些维度分析退单呢？基于退单操作的时间—原因—品项详细地进行罗列，罗列出来这些影响因素之后，我们还需要把这些问题归结到什么？归结到具体的人身上。

通过找到工作的可优化点和产品价值点相结合，让产品使用者更愿意接受工具。

第三个利益共识。那么我们基于对方认可的价值形成共识，利益形成共识就是基础的操作人员，对于菜品的沽清/限量不需要和前厅沟通了，自己站在自己的工作场所就能实现沽清/限量。

然后对于厨师长而言，他的价值又有了另一层面的体现，不仅仅是通过毛利提升体现工作价值，还在于通过对于菜品质量把控，将退单金额有所降低，基于岗位利益形成共识。

第三个标准固定，需要做事情确定下来之后，那么我们就要用标准的制度进行固定，用制度管人代替人管人。第一个就是新《菜品估清限量管理制度》，工作的利益双方是谁？一个是前厅的收银员，一个是砧板工作人员，那么我们最重要的一个是什么结果呢？

双方都认可产品给前厅后厨人员带来的利益。凡是因为没有沽清和限量操作造成的退单菜品一律是后厨进行买单，而且前厅是不负责后厨的任何估清和限量的操作，这样后厨就会把这个工具用起来。

一项制度的落地是要有奖惩措施作为保障的。奖励就是环比下降的金额达标之后，我们就要以固定金额做奖励，比如说我们达到了一个月从10万降低到了3万，每个月500块钱基于后厨每个岗位，如果没达标，我们在500元激励包的基础上扣，直到把500块钱的奖励包给扣完为止。

让我们用制度去约束后厨人员行为，也能够让大家知道工作的边界。

关于新《菜品退单管理制度》，在厨房工具管理之前是几乎没有后厨做日度分析的工作，现在通过“档口日报”里边能够直接筛选退单的原因进行日度分析。

因为厨政管理工具的落地，它把每一个节点都清晰呈现，我们可以根据退单的原因进行责任划分，比如说菜品里面有异物，菜品里边有异物，灶头师傅在制作时发现—那就是砧板的责任，传菜员发现，那就是厨师和砧板共同的责任。

包间服务员发现有异物，那么就是传菜－灶头师傅－砧板人员的责任。这样的话我们也能够从另外一个维度让大家去接受这个产品，以及新岗位的操作管理的手册。

任何一款新TOB工具的落地必然要将涉及的管理制度重新建立。

总结：

我们想让客户把工具用起来，第一个就是客观地接受产品的使用的反馈，听他对于这个产品从他的利益的角度，哪里感觉不行，哪里感觉不好对以及他希望做成什么样子。

第二个就是内审基础工作的颗粒度，比如说我前面提到我们默认你登个账号不会吗？你到现场后发现人家上了年纪大的，的确不知道怎么去操作。

包括系统的一些默认的设置，比如说低版本的在沽清那里，只有在查找菜品的时候，只有九键，只没有26键的输入方式，造成沽清找菜的环节比较的麻烦，这些基础的功能都能够影响产品的使用。

第三个是真正为客户好，一起把问题放在对立面，我们解决的是问题，而不是说我要说服谁或者是他要说服我。我们和客户之间不是对立面问题，在咱们两个的对立面，我们一起去思考解决这样的问题，这样的话客户对于我们拿出来变通的解决方案，他也接受程度也就会更高。

以上就是关于给大家分享，我们做完项目支持，把帮助客户解决完问题之后，把解决过程当中的思考进行文档化的梳理，方便我们再次遇到这样的问题的时候能够快速地解决。

虽然这对SaaS厂商的要求很高，但是“正确的事”就必须坚持去做，而不是去了N次客户现场，还没有业务认知能力的增长。