我们都知道挑战与机会都是并存的，近几年是SaaS公司的重要分水岭，产品更为优秀以及营销更加互联网化的SaaS企业更容易脱颖而出。本文结合相关企业案例，谈谈产品的十大商业化问题，希望对你有所帮助。

咱们都知道危中有机。这次资本寒冬、市场深秋的机会在哪里？

首先，近两年将是SaaS公司重要的分水岭。胜出的必是那些产品更优秀及营销方式更互联网化的企业，反映出来的结果是NDR和人效。

其次，谁说资本寒冬中不能创业？其实今年开始SaaS创业，也许正好抓住了大节奏——

SaaS产品上市前普遍需要2年左右的打磨周期，今年用自己和朋友的钱启动种子轮、用MVP（最小可用产品）的逻辑出产品及迭代；两年后SaaS投资转头向上时，正好融天使轮；再过一年半SaaS投资恢复热度时，A轮正当其时。

身边朋友现在开始SaaS创业的，我至少会说：嗯，Timing（时机）很对……

所以，咱们今天聊聊新产品的商业化。

这篇文章的来由是一个SaaS公司，拥有十几家超级大客户，现在准备做面向腰部企业的标准产品。其产品负责人及PMM（产品市场经理）约我聊商业化的过程中，我提出了以下十个商业化的问题——

一、核心价值与差异化优势

在这个案例中，通过产品和PMM同学的描述，我大概理解了产品的核心价值以及与竞品相比的优势。但会发现这个描述还很模糊、不够具象化，客户理解起来困难不小。

我认为这里还需有很多工作要做，需要产品团队多与客户及销售、市场团队泡在一起，把价值描述做到位。也需要客户使用过程中的验证。

描述还包括面对不同角色的客户，应该有针对其岗位职责有不同角度的描述。

二、新品类还是老品类?

这个选择与营销工作的关系巨大。

定为“老品类”（例如CRM、HRM、BI等）在市场推广上会容易被客户理解，但普遍是红海市场；如果用新品类会有独特性，但创业公司教育全部市场难度很大，只能一个个教育客户。

有一个巧妙的方式，就是在老品类上“加字”。举例来说，十几年前EC推出“社交CRM”（即SCRM）的概念就很巧妙。它有CRM的核心功能，又有社交的属性（记录销售与客户的沟通过程），名实相符；借力CRM，又保有自己的独特性。

这个适不适合你的产品，需要更多考量。也许，有互联网思维的创业公司还有更多新玩法，咱们拭目以待。

三、ICP（目标客户画像，Ideal Customer Profile)

该案例中的的描述算是自己人能听明白，但无法实现“按图索骥”——

销售团队往往需要更多关于行业、人员及营收规模等信息的描述，帮助Sales高效找到目标客户。这也能帮助市场同事测算TAM（市场规模）。

同时，早期的ICP不能太宽泛，要找到自己的利基市场。一般会从一个行业开始，再扩展到更多行业。

当然，一个产品的远期ICP范围是在不断扩大的。按行业走是常见方式，也有按客户营收规模从上往下或从下往上打的方式。

四、通过掌握客户使用状况落实产品价值（活跃度、健康度）

这是我们产品提供价值的落脚点。在产品初期，后端比前端跟更有说服力。

也就是说，服务客户的过程中，我们会发现产品真正的使用价值；这比销售过程要更扎实，销售过程可能有很多“飘”的东西，在使用中未必能落地。

五、在该市场上，头部客户与腰部客户需要的是否是同一个产品？

我发现，在大部分倒三角型市场（按营收分布），头部客户要的与腰部、尾部企业并非一个产品。而橄榄型市场、正三角市场，也有小部分领域存在这个特点。

如果明确是两个产品，选择一般是：超级头部用OP项目制（客单价超过100万），腰部需要做标准产品。两个研发团队在平时经常交互、相互借鉴。

如果明确头部与腰部客户需要的是同一个产品，我们则坚持用一个版本实现。避免多版本带来未来维护及成本上的无解题。

六、是否要有行业版？

这个答案明确是No. 对于一个SaaS公司的产品来说，需要用一个产品版本覆盖多个行业的客户，而不是做多个行业产品。后者在不用行业版本之间维护代价过高。

Salesforce的“销售云”服务各行各业的海量客户，也只有一个版本。

但不排除为了某个行业，做个别行业特色的模块。只是不露出给其他行业客户看罢了。

那么，如果各个行业的需求并不一致怎么办呢？

SaaS公司的方式是通过产品的高可配置能力实现不同行业的配置，而销售前端则通过不同的行业解决方案（PPT及Demo）来展示给客户。

这也带来行业化方案交付实施的话题。我认为虽然困难，但实施效率是可以通过积累经验得到不断提升的。

这个产品的高可配置能力，升级到最后就是aPaaS。但行业SaaS、小领域的通用SaaS产品都没必要做这么复杂。

此外，大家还纠结客户希望“开箱即用”的话题。

我认为几十万的产品不存在开箱即用。如果能开箱即用，在国内那会是一个红海市场；如果同时市场规模还特别大，那这个领域就是平台公司的菜。

七、预测该产品的总市场规模TAM（Total Available Market）

确认落地价值后，可以根据“远期目标客户画像（ICP）”估算TAM。

根据TAM可以决定是通过大项目制、还是标准产品交付？是通过OP，还是私有云、公有云SaaS运营维护？营销方式上，是通过KA狙击，还是更大范围的市场营销获得客户？

八、验证产品市场匹配PMF（Product-Market-Fit）

笔者对PMF的认知也不断被海内外的SaaS创业实践刷新。目前我认为严谨的PMF标准是：

①累计销售额超过200~400万人民币，且②

②在该目标客户群体（ICP）范围内，活跃度、健康度良好的比例超过70%，且③

③拥有10家以上付费客户。

如果达到第①条，但第②条不能达到，也许是目标客户太宽泛，需要缩小ICP。

所以SaaS产品一般需要18个月以上才能完成PMF；除非这是公司面对同一客群的第二、第三个产品。

九、产品的市场定位及定价

关于这个话题，本号有个定价四篇小系列，其中最后一篇文字的标题就是“SaaS产品定价（四）：定价即定位——如何在竞争中占优？。

十、客户决策链条决定营销手段

这个话题更大，咱们今后再起专题探讨。这里只说一句，客户的决策链条也不是一成不变的：如果方案需层层上交、层层折损转化率，是否能从营销上考虑切更短的路径？（需要重新思考对产品价值的包装）

总结

我把这十点串联起来，就画了下面这张图：

这十问是有关联的。左边绿色的与客户相关，右边蓝色的则与产品有更大关系。左右呈两个瀑布叠流下来，左右之间又有一定相关性。

看完文章，再对照这张图，也许你能理解得更透彻一些。

不仅是新产品，Go-To-Market遇到问题的老产品，也可以拿这张图出来重新审视一下。