B端产品的核心竞争力不是只有产品功能丰富度、易用度这些维度，判断产品核心竞争力应该基于产品所定位解决的问题场景。本文作者以自己曾经做过的产品为例，探讨一下不同B端产品的核心竞争力是什么，并从买方、卖方两个维度来分析产品的竞争力，感兴趣的朋友快来看看吧。
B端产品竞争力提升是个很大的话题，本文简单聊下我当下的认知，当然，由于思维局限性，未来这些观点可能还会发生变化。在上篇中，主要讨论B端产品的竞争力是什么；在下篇中，主要讨论如何提升B端产品的竞争力。
B端产品的成交因素很多，包括产品本身、公司品牌、客情关系、成功案例、产品定价、客户成熟度、需求匹配度等，本文只谈产品本身。
B端产品本身的核心竞争力不仅只有产品功能丰富度、易用度这些维度，判断产品核心竞争力应该基于产品所定位解决的问题场景。以我做过的产品为例，探讨一下其他维度。
在运维中网络一旦出现故障影响面较大，所以客户期望在网络故障发生前，可以提前排查故障隐患并及时解决，这些隐患包括硬件类、系统类、网络协议类、配置安全类等。客户的3个主要痛点有：
基于客户的问题场景，网络巡检产品的定位应该在内置最佳实践巡检指标、屏蔽不同厂商差异性、自动化高频次全网巡检。在这种产品定位下，产品的核心竞争力不在于功能丰富度、易用度，而在于内置的最佳实践。
所以，要提升此类产品的核心竞争力，应该把研发人力投入到不断扩充、打磨巡检指标上，而不是自动化标准能力上。如果只想做标准功能，而不考虑巡检指标就是本末倒置。
当然，产品功能也是需要不断迭代优化的，但方向不应该是标准的自动化基础能力，而应该以场景为中心不断迭代。比如，为了让客户更快的理解巡检结果，需要优化巡检报告可读性，需要通过可视化的方式多维度呈现巡检结果数据（按设备维度、按问题维度、按指标趋势维度、按业务维度等），需要推动巡检问题项解决（将告警推送给流程建单、做巡检基线、累计未处理升级等），需要给出巡检问题修复方案（修复建议、推荐修复脚本）等。
一个优秀的B端产品，应该以业务场景为中心，而不是以产品功能为中心。产品迭代时，要优先考虑在特定业务场景下需要做什么，而不是从功能逻辑上推理需要做什么。
对于金融、运营商等大型企业，会将开发、测试、运维等工作外包给第三方厂商来承接，当涉及数十个第三方厂商及项目时，如何有序、精细化的做好外包业务的全生命周期管理是一个挑战。
要做好此类产品，就需要对业务有深入的理解。
比如，在预算管理层面：企业每年是如何申请预算的；预算池如何划分层级，要对接哪些相关系统；预算正式下达要走哪些流程、提交哪些材料；预算下达后跟招投标系统、合同管理系统如何对接；预算使用过程中超用或使用率低如何处理等。
在结算管理层面：走哪个合同结算，结算依据是哪些工作项，工作项是否真实；工作量是否合理，如何做工作量复核模型；是否存在人员复用，业务考核是否符合预期，是否涉及安全事件考核，考核是否扣款及标准依据；结算单需要哪些部门和角色审批，审批是否涉及会签、一票否决、流程回退环节等，如何跟财务、合同、发票、支付等周边系统交互。
另外，还存在三方员工管理、项目管理、订单管理等多个层面。
业务属性强的产品，让客户感知到我们的专业性，给客户“你懂我”的感觉很重要。所以，业务性强的产品，是需要业务专家长期沉淀的，不是一个标准的功能型产品经理就能做好的。
流程可分为管理审批类、任务处理类等，我做过业务需求审批、紧急上线审批、开发任务分配、ITIL运维服务等流程，做流程时经常遇到的挑战是客户“反复无常、朝令夕改”，频繁的增删流程、调整流程环节、调整流程路径与状态、调整流程表单、调整数据分析报表统计维度等。
站在客户视角，流程类产品的差异化并不大，客户核心关注的是有需求时是否能快速响应、快速实现，这很大程度上决定了客户满意度以及项目的滚动续签。
为了保障客户满意度，通常需要在客户现场有驻场人员或通过培训服务指导客户内部人员使用产品。人力服务意味着成本，通常来讲服务数量和客户满意度是成正比的，但从产品角度必须考虑利润。如何既保障客户满意度，又降低服务成本是流程类产品重点要考虑的。
从表面上看做好流程类产品需要的是服务，但再往下探其实是产品架构灵活性。缺乏利润空间的产品是走不远的，面对客户的变更需求，需要利用产品灵活性快速、低成本的满足需求。
跟当下火热的低代码产品类似，我们之前设计的流程产品可以在大多数场景下在线快速调整表单属性、列表页字段、查询条件、流程状态环节等常见变更需求，同时，可以通过SQL和拖拉拽操作灵活、快速的根据客户需要开发报表、业务查询页面、数据图表、可视化仪表盘等。对于个性化复杂需求，也可以通过代码插件的方式对接响应。
对于流程类产品的架构灵活性，又可以根据不同的竞争市场定位再进行细分，如定位于傻瓜式操作的无代码平台，定位于灵活场景应对的低代码平台等，具体的定位要看企业自身的优势和市场定位。
比如，对于很多大客户，让他们自己来折腾产品几乎是不可能的事，此时，无代码平台就不太合适；对于一些小客户，预算非常有限，如果提供服务几乎是亏本生意，搭配服务的低代码平台就不太合适。
确定产品的核心竞争力，有时候看的不是产品功能，需要根据企业自身优势和目标市场定位等因素共同确定。
IP地址是网络运维中非常重要的要素，对于IP地址数量达到万级的企业，如果仍使用Excel手工管理IP地址则会出现很多问题。
比如数据更新不及时，不知道现网用了多少个IP；不知道特定IP的使用用途是什么，不知道特定IP是否已经有人使用，不知道特定IP入网的交换机，很难避免IP冲突；无法管控IP非法使用和非法访问，无法审计非法IP访问记录；IP网段使用与业务规划不符，限制IP缺乏感知和回收机制等。
IP地址管理在不同行业、不同规模的客户运维场景中需求都是类似的，它是一个无业务属性、不需要服务、不需要内置经验的标准工具化产品。对于这类工具型产品，要形成竞争优势就需要不断的基于客户使用场景丰富功能，同时提升产品用户使用体验。
比如，产品需要覆盖IPv4/IPv6地址6大生命周期，包括网段规划、IP自动采集、IP查询使用、IP地址分配、IP使用审计及IP地址回收等。
在IP规划和查询时，需要允许客户灵活自定义属性满足业务需求，需要通过结构树、座位图等可视化方式便于用户快速理解；
在IP采集时，需要自动化、高性能、无网络冲击的采集全网IP及其相关信息（如在网时间、MAC地址、接入交换机、接入接口、VLAN、终端类型、操作系统、终端厂商、逻辑端口号等信息）；
在IP查询使用时，需要按运维人员习惯调整搜索模式，提供接口使用率、MAC表、ARP表、路由表等数据查询，提供IP相关CMDB资源对象信息、资源监控信息等；
在IP地址分配时，需要可按业务分配、按类型分配、单地址分配、批量分配、按段分配等，需要可开放对接流程、CMDB等，实现IP在线分配、回收、属性变更等；
在IP使用审计时，需要自动发现未规划已用IP、未分配已用IP、IP&MAC绑定变更IP、接入交换机变更IP、长期未上线IP等各类风险。
除此之外，还可以基于运维人员使用场景继续丰富功能，比如对IP&MAC绑定入网控制ACL管理，对DHCP的管理，对云内IP地址的管理，对终端安全状态管理，对安全区访问关系管理，对NAT地址管理等。
对于工具类产品，还需要基于市场竞争定位确定产品演进策略，基于场景不断做功能丰富是一种策略，基于特定场景做功能减法、追求极致易用性是另外一种策略。比如，我之前做的敏捷电子看板、企业日程等工具，不会追求大而全的普适性，而追求简单、便捷的操作性。
确定工具类产品核心竞争力，有时候需要不断把功能做多，有时候却需要不断把功能做少，具体走哪种产品演进策略是产品经理要做的关键决策。
产品竞争力可以从买方、卖方两个维度来分析。
从买方来看，要分析产品定位（价值主张）和市场定位（利润空间）。
产品定位要明确客户是谁、要解决什么问题、解决方案的核心增值价值是什么。产品定位是做好产品最关键要考虑清楚的问题，做产品前要确保客户是真实存在的、需求是真实存在的、解决方案能够给客户带来真实的价值。
所以，在真正开始产品化之前，我认为还是需要经过3~5个初始种子客户验证的，在这个阶段应该追求最小功能集满足客户核心场景诉求，控制场景蔓延或功能蔓延，也就是MVP阶段。
在这个阶段，有些人会纠结产品功能设计应该定制化还是产品化，我认为在还未确定需求真实存在、方案真实有用的情况下，应该以定制化满足种子客户的需求为主。毕竟，如果产品不能帮客户解决问题，架构设计再牛、交互设计再好，又有什么用？
相反，如果产品真的被大量客户接纳，完全可以再做产品重构，只是多了些成本而已。相比于后续产品包装、推广及时间等成本投入而言，产品重构的研发成本反而并不高。这点，在我负责过的某个产品上深有感触。
另外，即使市场上有成熟竞品可抄，我认为也应该考虑定制化多于产品化，毕竟如果完全抄竞品，没有核心的差异化独特价值，客户凭什么选我们？
在产品价值主张没有被客户验证前，没有资格考虑产品化。
市场定位是考虑企业自身的利润空间，没有利润空间的产品走不长远，主要考虑的因素包括：
市场分析可以参考一些咨询公司的分析报告、友商的上市财报公布等，但很多时候都是拍脑袋。它为我们提供一个初始决策依据，后续在接触市场时需要逐步调整。
买方维度分析完，再来分析一下卖方维度。
从卖方来看，要分析产品关键卖点和竞争战略。
产品关键卖点要进行精炼提取，在商业画布、电梯演讲等方法均有谈及。但在短暂的时间内，很难给客户讲明白产品，让客户认可产品的价值，但至少应该能吊起客户想深入了解的兴趣，能记住几个关键词。
比如，对于IP地址管理这个产品，我期望客户记住“全生命周期”、“自动化采集”、“精细化管控”、“账实相符”、“IP违规使用安全风险”、“IP入网管控一体化”等几个关键词。
产品关键卖点提取，要结合产品类型和企业独特优势。产品竞争力类型在上文中已经详细解释，根据产品确定核心竞争力是功能、是服务、是业务理解、还是最佳实践。结合企业优势是向客户传递“为什么选我更好”，我能带给客户哪些其他友商做不好的价值。
比如，对于网络巡检这个产品，我期望客户记住“网络头部厂商”、“十年巡检指标沉淀”、“多厂商适配积累”、“巡检场景深入、专业、完善”、“安全隐患排查常规化”、“数千家行业客户案例”等几个关键词。
竞争战略是整合自身资源，获取竞争优势的计划。产品战略制定要根据企业自身优势、产品所处阶段、市场竞争态势、主要竞争对手情况等综合来决策采用什么策略达到进入市场、占领市场的目的。常见的竞争战略如成本战略、差异化战略、细分市场战略等，这块内容很庞大，有兴趣可以去详读波特的《竞争战略》等书籍。
作者：李晓杰；微信公众号：产品晓说（ID：pmxiaosi）。10年以上产品、项目管理实战经验，近7年服务大B端客户运营商（移动、联通），核心产品为企业信息化与协同，包括研发管理、财务管理、办公自动化OA、数据可视化等。喜欢读书、分享，希望与同路人共同探索产品经理成长之路。
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