产品是企业与市场链接的纽带，经营日常即为将产品通过链接输出到市场并满足需求的过程。本文详细描述了在经营过程中，企业为构建价值创造链路而进行市场定位、价值设计、有效执行的方法，不管是企业还是个人，这一方法是成事的必然条件。
上一篇文章我们提到：经营的本质是价值交换，本文我们继续从经营的角度向下延伸，细化价值交换链路，并引出企业的价值创造链路和经营计划。梳理之前我们先熟悉一下在供需结构中价值交换所处的位置：
经营即企业洞察市场环境，确定自身定位，明确价值主张，最后满足客户需求的过程。这中间涉及到三个层面：公司、业务单元和特定市场产品。这三个层面从大到小逐渐细化，负责的方向各不一样：
主体框架为：
可以看出这一流程本质是解决“需求满足问题”的主要思路，无论针对企业还是个人：
接下来文章，我们从这三个角度梳理经营的细节。
对于企业而言，最重要的是确定业务发展方向并做资源调整，即定位问题：
具体工作内容可以分为四项：
使命是企业的长期目标，即企业需要长期满足的需求，使命的确定以需求稳定为前提，并指导业务发展，他解决了企业为什么存在的问题。需求不稳定，企业必然无法长久。
在数据逻辑中，企业使命即为北极星指标，长期且明确，优秀的使命有如下几个特征：
企业文化是符合公司使命的公共规范，“以客户为中心”不仅是口号，更是无处不在的规范，是做事的习惯和准则。对于个人而言，文化即为一个人行为处事的态度风格、精神风貌。
战略业务单元是企业从使命中拆解出的业务逻辑，包含三个方面的特征：
战略业务单元组合即为公司的业务组合，主要分两类：专业化组合、多元化组合。
专业化组合即为公司内只有一个战略业务单元，例如：法拉利，目标即为做细做深，在垂直领域不断深挖；
多元化组合即为公司内部有多个战略业务单元，例如：谷歌，可经营范围非常广泛，由此也需要为每个战略业务单元制定战略计划及分配相应的资源。
业务组合管理通常有非常严格的论证。企业基于企业与市场状态，构建业务组合模型，逻辑为：
用一句话描述这一模型为：
企业从<市场机会、公司资源>两个方面综合衡量每个战略业务单元，比较各战略业务单元在<投资回报率、市场份额、行业增长率>三个方面的不同表现，组合出不同业务组合模型。
确定好战略业务单元后，企业需要聚焦当下业务组合模型，设置相应的战略和战术，形成最大化市场价值。
最大化市场价值的过程即为：企业通过一定商业模式，研发产品满足客户需求，为目标客户、企业自身及合作者带来最大收益的过程，综合收益越高，企业提供价值越多。
公司战略阐述了企业为目标市场提供的价值，而战术则详细说明了价值设计、沟通、传递的方式以及产品的实际属性，两者结合即为企业的市场价值地图，市场价值地图主要有三个方面：
企业的商业模式即为市场价值地图中各个元素的有机结合：
我们勾勒出完整的市场价值地图，下文详细拆解每个环节，如图：
识别市场的方法主要有三个：5C模型、五力模型和六力互动模型，各自的应用场景不同。
目标市场识别主要用到5C框架，即：顾客、竞争者、合作者、公司、环境，这五个元素共同组成了企业了解目标市场的基本结构，各元素对应的关系为：
从图中结构可以看出，5C模型是从客户的角度拆解市场环境，各个元素都是围绕目标客户展开，公司、合作者与竞争者共同作用于目标客户，又同时受到大环境的影响，各个环节的含义为：
这一模型的分析起点通常是：顾客有什么需求，市面上有多少产品满足这一需求，分析思路可以描述如下：
五力模型则是相对从行业角度分析竞争环境，如果我们需要了解市场的竞争结构，则可以通过五力模型来拆解，五力模型及对应的分析思路为：
这个五力框架表明：行业内的竞争程度受如下多方影响：供应商和购买者议价能力、新竞争对手和替代品的威胁，以及现有竞争对手竞争激烈程度。模型的核心在于选择行业中最有吸引力的竞争位置，分析思路为：
五力模型对应的解决方案为：
但其对应的缺陷为：这一模型假设市场环境是静态的、忽略企业之间的合作、没有考虑五种力量之间的动态关系。
在这基础上设计出了六力互动模型，这一模型将企业独立出来，并新增了互补品竞争者，从企业的角度思考竞争环境，并基于商业供需关系构建层级思考结构：
这个六力框架表明：在企业竞争环境中必然存在共同发展的经营模式。首先，从合作的角度看，这六种力量都存在合作的可能，关键在于是否能找到优势互补。其次，从互动的角度看，企业与其他主体之间都存在合作和竞争可能性，这六种力量之间任何两方合作，都会提升对于其他主体的竞争力，增加与其他主体的讨价还价能力。
上面图形最中间的部分即为企业的产业链，头部为枝叶，底部为根系，越发达则竞争力越强，在竞争层面，最主要的争夺是同层各个主体对上下两层的争夺，相互之间一般不存在直接竞争。
每种模型都有利弊，关键是取长补短，在实际应用中能够灵活调整。
提炼价值主张是最考验企业核心竞争力的环节，企业不仅要找到为自身带来价值的产品，同时也要考虑客户和合作者，产品需要满足三种价值：顾客价值、合作者价值和公司价值，即市场价值原则，在三股力量的合力下，寻找最优交叉点：
最优价值主张需要充分了解需求，并结合市场及自身核心竞争力拆分对需求的可满足空间，并在此基础上构建产品及经营模式。市场价值原则也叫3V原则，主要有如下内容：
价值主张的设计不仅应用于企业，在个人的成长发展过程中，通常也需要找到多个利益相关方的盈利点，盈利的相关方越多，则合作成功的可能性越大。
我们以星巴克为例，了解成功的3V模型：
这是一个相对稳定的结构，咖啡种植者、喝咖啡的人与星巴克都有联系，而且咖啡种植者与喝咖啡的人并无直接来往，这一结构稳定且同时给三方带来价值，因此，星巴克模式长期盈利且不断扩张。
价值主张是企业对目标市场的判断及满足，那么体现价值的产品如何传递给到客户呢？
企业的价值主张并不是只有唯一的产品，这其中存在两种关系：单一产品及产品组合，战术层面的经营过程即企业设计、沟通、传递单一产品/产品组合的过程，我们将其称作营销组合。
营销组合中涵盖了产品部署的七种战术：产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销，我们将其称作是7T，代表了将市场产品转化为市场价值的主要方式，其对应的结构为：
企业通过不同的组合方式优化客户价值，从企业和顾客两个角度思考价值的优化过程，可以得出如下关系：
顾客从产品的吸引力、知名度、可获得性三个层面考虑价值创造：
通过上面的三个环节，企业构建起完整的市场价值地图，并在这一基础上搭建商业模式以及创造市场价值，那么，具体的落地计划又如何展开呢？
定位/价值主张的目的是为了落地，一个不落地的商业模式是没有价值的。商业模式成为现实的过程需要详细的行动计划，制定此类计划的方式即为：G-STIC框架，行动计划是实操层面非常具体的计划，不仅需要梳理执行流，更需要梳理绩效流和迭代流，三者的对应关系为：
行动计划=F（执行流+绩效流+迭代流）
拆分上面三个方面，我们将行动计划制定分为5个关键活动：
行动计划的核心即为基于市场产品的战略和战术的商业模式，对应流程图为：
从上面流程图我们可以看出，这一结构是在价值层的基础上添加了目标层和控制层，足以说明这两个环节的重要性，这两个环节的背后是一套完整且稳定的指标体系，通过指标来明确方向和实时监控，行动计划才能有条不紊，持续迭代，下面详细介绍各个环节：
目标设定可以分为两个方面：设定重点目标、设置绩效基准，在重点目标中我们同样可以切分成两个部分：货币利润、战略目标，即：
重点目标=货币利润+长期影响（战略目标）
实现目标需要明确三个方向：
例如：一家公司的目标可能是在一年内（时间基准）产生4000万美元（定量基准）的净收入（目标重点）。
目标公式也可以表示为：
目标=时间基准+定量基准+核心指标（目标重点）
战略主要是完成价值主张，前面已经详细分析过，请关注“价值”环节。
执行落地主要是针对战术层面，主要包括三个关键部分：资源开发、产品开发、商业部署。
控制层面主要是针对绩效进行监控，控制过程将目标拆分：拆到每个月、拆到每个团队，拆分完成后企业进行实时监控及复盘。
监控过程有个特殊指标即为：环境指标，这一指标在实际应用中通常通过AB实验的方式，保留空白组，监控其每日变化。
修订计划是项目执行必须要重视的环节，识别出问题及时修订，能确保战略/战术时时准确，主要分为两个：更新计划和计划审计。
这两个环节分别是不同的人来进行：
通过上面五个环节的梳理，行动计划逐渐落地到企业中，执行过程中基于对核心指标的监控和分析，反复优化问题点，完成企业与市场之间价值交换的过程。
专栏作家
野水晶体，微信公众号：livandata，人人都是产品经理专栏作家。金融行业的互联网老兵，聚焦数据驱动，将算法、数据融入产品设计与运营策略，构建金融增长方法论。
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