项目行为管理（PBM）属于商业关系管理（BRM）范畴，是通过数据AI来指导打单行为的另一个重要抓手。本文对项目行为管理进行了分析总结，希望对你有所启发。

项目行为管理（PBM）是大客户五维销售管理“道、术、本、势、律“中的律。是通过分析过去客户类似项目的行为规律，来对当前项目打单行为进行指导，也就是见微知著。

项目行为管理（PBM）属于商业关系管理（BRM）范畴，是除了企业人脉资源管理（ECM）外，通过数据AI来指导打单行为的另一个重要抓手。PBM全称是Project Behavior Management。

一、项目行为管理（PBM）概览

1. 项目行为管理（PBM）的核心要义

项目行为管理就是通过总结客户历史项目的要素和关键点，找到该客户项目的赢单规律，是打单过程中的律，也就是规律线管理。规律线管理的要义是洞察项目规律，顺势而为。以史为镜，可以知兴替。客户的项目是有生命的，你掌握了规律，顺着项目脾气，根据项目喜好做准备，就会顺风顺水；如果你逆着客户项目的规律去打单，就会步步惊心，举步维艰。

2. 项目行为管理（PBM）包括的内容

在打单过程中，只要我们找到该客户之前类似项目信息，比如类似方案项目或该项目前几期项目等，根据下面几个重要信息做一下对比和分析，就能清楚估算出当前项目赢单概率和打单的下一步方向和行动计划。这些历史项目重要信息分别是：项目决策链和关键人态度、项目预算和中标金额、项目关键时点（项目节奏）、评标内容和打分标准、主要友商方案和报价、我司方案和报价、以及复盘（对项目输赢的分析和总结）。

我把历史项目重要信息分成五个主要方面：即人、财、物、情、节。

图 1 项目行为管理（PBM）五要素

如上图所示，项目行为管理（PBM）分成人、财、物、情、节五个方面。

1. 人：分析历史项目决策链中该关键人的三维关系值（对我司的态度）和找到能深度影响该关键人的我司员工。
2. 财：历史项目预算和中标额。
3. 物：历史项目关键时点，以及评标内容和打分标准。
4. 情：历史项目我司技术方案和商务方案，以及主要友商报价范围和大致技术方案。
5. 节：历史项目输赢关键点的总结。

二、项目行为管理（PBM）五要素

下面就对项目行为管理（PBM）五要素做一个详细介绍：

1. 人：决策链三维关系分析和关键人深度影响力分析

人就是通过对类似历史项目的该关键人和客户关系图谱中该关键人的三维分析，来推导当前打单项目决策链中该关键人对我司的关系紧密度、方案认可度和价格接受度，以及通过私域人脉中能深度影响该关键人的我司员工，来提升这三维关系。

所以人在大客户销售管理的五维管理中，大客户管理（ESP+）、销售过程管理（TAS+）、项目行为管理（PBM）都会深度使用到企业人脉管理（ECM），所以企业人脉管理（ECM）是五维管理的重中之重，也就是根本的本。

图 2 历史项目决策链应用示例

如上图示例所示，当我们识别出当前项目关键人后，我们可以通过三步，利用项目行为管理（PBM）中人的数据，来提升当前项目的赢率。

• 通过找到该关键人在相近历史项目中决策链中对我司的关系紧密度、方案认可度和价格接受度来推导和确认该关键人在当前项目上对我司的三维关系。
• 通过找到该关键人在客户关系图谱中对我司的关系紧密度、方案认可度和价格接受度来推导和确认该关键人在当前项目上对我司的三维关系。
• 通过在客户关系图谱中找到对该关键人可以深度影响的我司员工来提升三维关系。

如上，项目行为管理中（PBM）中也大量用到了企业人脉管理中的内容，在大客户销售管理的五维管理中，大客户管理（ESP+）和销售过程管理（TAS+）也都会深度使用到企业人脉管理（ECM）的内容，所以企业人脉管理（ECM）是五维管理的重中之重，也就是其根本。

2. 财：历史项目预算和中标金额

通过对比历史类似项目开始客户告知的预算金额和最终中标金额，可以为当前项目制定较精准的价格策略和打单策略。

图 3 历史项目预算和中标金额之差分析示例

如上图示例所示：

• 如果类似历史项目，中标金额往往远小于预算金额，有可能该客户采用的先选几家满足条件者，最终采用价低者中标的方式。如果是这样，在当前项目上，首先方案要做得接地气；其次，我们要提前做好心里准备，如果最终价格比我们得知的预算价格低很多，我们是否拼得过友商，我们是否还要跟这个项目。
• 如果类似历史项目，中标金额往往接近预算金额，有可能该客户是在满足预算的前提下，选择方案最佳的方案供应商。如果是这样，在当前项目上，要赢单我们首先要摸准预算，其次方案一定先进、要高大上。
• 如果类似历史项目，中标金额往往远高于预算金额，有可能该客户看中的是方案，而且预算是可以随时追加的。如果是这样，在当前项目上，我们就要针对决策链中的关键人方案认可度和关系紧密度全力做工作和提升，方案做得越前沿和越高端越好。

3. 物：关键时点、评标内容和打分标准

A）关键时点

关键时点是指描述出历史项目的关键里程碑和对应时间，从这些数据里读懂历史项目关键时点背后的故事，从而发现客户项目规律，把控当前项目节奏和轻重缓急。

图 4 读懂项目关键时点背后的故事示例

项目也是有生命的，我们通过对历史项目的关键时点的解读，可以发现客户项目的内在规律。如上图示例，背后解读如下：

• 可以看出客户一般年底为明年项目做预算，所以每年10月份开始必须把明年我们要做的项目预算做进去。
• 可以看出客户一过春节，就会马上开始推动新项目启动，所以我们要提前做好准备。
• 招投标过程时间很短，说明招投标之前客户很可能已基本有了目标供应商，所以春节后到招标前这2个月的交流最为重要。
• 同上。
• 客户招标出了短名单后，还会进行三轮商务谈判来议价，所以投标时别出底价，否则商务谈判时就没有降价空间了。
• 合同谈了三个月，说明对方法务以及项目负责方很难谈，所以最好一通知我司中标就把合同模板发给对方法务和项目负责人，节省合同谈判和签署时间。
• 中标后，5个月后才付第一笔款，所以首先要做好付款晚的准备，看看资金是否支撑得住，另外要提早催款，全力推进对方尽早付款。

B）评标内容和打分标准

如果我们不能事先掌握客户当前项目评标项和打分标准，往往投入了大量资源和时间，在投标阶段才突然发现我们基本没戏了。但我们不可能每个项目都有好的客户关系，事先得到该项目评标项和打分标准。那我们就需要从相似历史项目中得到过去项目评标项和打分标准，以此来类推当前项目。

当我们事先得到或推导出当前项目评标项和打分标准，我们可以通过下面评标标准优化五原则，使胜利天平一点点向我司倾斜。

• 去除屏蔽我司的条款和内容。
• 加上屏蔽主要友商的条款和内容。
• 去除不利于我方条款和内容，至少降低权重。
• 增加有利于我方条款和内容，或增加已有该类条款和内容的权重。
• 修改条款要站在客户角度上，理由要充分合理，站得住脚，条款发布后要经得起审计。

打单是一个动态变化的过程，化解每个风险点，利用每个机会点，一天进步一点点，就能成功。也就是不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。

图 5 优化评标标准示例

如上图示例所示，左边是历史类似项目评标标准，即原评标标准。假如我司是一家国际软件头部公司，原评标标准分析如下：

• PoC和产品体验 – 高权重：因为是国际化标准软件，更聚焦通用性和普遍适应性，针对国内客户体验和方便性未必是最好的。这是不利于我方的标准，而且是高权重；但PoC和产品体验的要求是合理的，不可能去除，所以我们要全力降低该指标权重。
• 价格 – 高权重：因为我司是国际头部企业，成本高，价格相对也会比较高。这是不利于我方的标准，而且是高权重；但对成本的关注是合理的，不可能去除，所以我们要全力降低该指标权重。
• 自主可控 – 高权重：因为我司是不可能为一个项目提供产品的底层代码，这是我司核心竞争力，所以这是屏蔽我司的标准，必须去除，如果去除不了，就不必花时间和资源跟这个项目了。

我们要努力把评标标准优化如下：

• 公司整体实力 – 高权重：我司是国际软件头部公司，整体实力和每年投入研发的资金肯定是遥遥领先的，所以要加入这一条，而且是高权重。
• 合作伙伴生态 – 高权重：我司是国际软件头部公司，非常注重合作伙伴生态，也提供了很好的二次开发工具，这一块也是遥遥领先的，所以要加入这一条，而且是高权重。
• 行业标杆案例 – 高权重：我司是国际软件头部公司，国内外有大量的案例，这一块也是遥遥领先的，所以要加入这一条，而且是高权重。
• PoC和产品体验– 降低权重：正如前文所示，这一条是我们弱项，但对客户需求来说，又非常合理，所以我们要降低该条权重。
• 价格 – 降低权重：正如前文所示，这一条是我们弱项，但对客户需求来说，又非常合理，所以我们要降低该条权重。

如果我们能把评标标准优化成上述标准，那我们离赢单就越来约接近了。

4. 情：我情和敌情

我情是指在相似历史项目中我司的技术方案和商务方案。我们可以根据客户对方案的认可度，决定复用多少原来技术方案。我们可以根据客户对价格的接受度，制定合适的商务价格策略。

敌情是指主要友商在相似历史项目中的报价范围和大致技术方案。这些信息不可能太详细，有个大致范围即可。我们可以根据友商历史报价范围和大致技术方案来制定本项目中我司技术方案和商务方案策略。

5. 节：历史项目输赢关键点的总结

项目输赢关键点的总结需要的是冰山下我们无法一眼看穿的深层次原因，即本质原因，比如说这个项目输单是因为客户最高管理层与友商负责人有着很深的个人信任关系。而不要一些套话，比如我们赢单是因为各个团队的紧密配合。