什么是博弈场景呢？本篇文章作者将对博弈做具体论述，并提供相关的案例参考。这些案例表述，能帮助我们在做博弈时尽量实现“双赢”的局面，相信通过阅读本篇文章，你会有所收获。
创新场景里面有一类业务非常难落地，那就是博弈场景。
博弈是一种策略性的竞争活动，就像在棋盘上进行一场智力较量。参与者在博弈中根据自己的利益和目标制定决策，同时需要预测和应对其他人的行动。博弈可以发生在各种场景中，包括商业、政治、体育等领域。
在生活中我们也会遇到很多博弈情况，比如肯德基和麦当劳总是开在一起。拍卖会上，众多参与者可以对一件物品进行竞价。一个农村的公共池塘里面很多鱼，大家如何达到一个平衡，在有鱼钓的同时，还能保持池塘里面鱼的生态环境，和小鱼的出生率。
博弈里面一个经典的案例就是囚徒困境。描述了两个囚犯面临合作和背叛之间的抉择。
这个案例的情景是：有两名犯罪嫌疑人被关押在不同的房间里，警察缺乏足够的证据来起诉他们，但是如果他们中的任何一人供认并且另一个人保持沉默，供认者将获得轻判；而另一个人将面临重刑。如果两人都供认，他们都将面临中等判决，如果两人都保持沉默，他们都将面临较轻的指控。
在囚徒困境中，每个囚犯面临着两种选择：合作或背叛。
如果两人都选择合作并保持沉默，他们可以避免较重的判刑。然而，由于彼此不信任和个人利益的考虑，每个囚犯可能会选择背叛，供认以寻求个人的利益最大化。然而，当两人都选择背叛时，结果对双方都是不利的。
囚徒困境展示了合作和个人利益之间的紧张关系。尽管最优的结果是两人都合作并保持沉默，但由于彼此之间缺乏信任和担心对方的背叛，导致双方可能会最终选择背叛，结果导致较差的后果。
这个案例的经典之处在于它揭示了在某些情况下，个人追求最大利益可能导致整体利益的损失。囚徒困境也被广泛应用于其他领域，如经济学、政治学和社会科学，以分析合作与竞争之间的平衡以及集体行动的问题。
在复杂的商业环境中，我们会经常遇到博弈，每一方都有自己的诉求，而这些诉求又彼此冲突。在这样的复杂环境下，我们落地一个创新业务，那更是难上加难。
此时创新业务的模型设计，就更加重要。否则非常容易进入到“囚徒困境”中双输的局面。
通过学习不同行业的创新博弈案例，我们可以归纳总结，当遇到创新场景 + 博弈的时候，怎么做模型设计，做到什么程度，哪些是难的部分，对人和组织的挑战分别是什么。
站在前人的肩膀上创新，让创新尽可能落地和规模化。
搜索引擎类产品，不管是谷歌（Google）、微软（Bing），还是百度，均采用了相同的商业模式设计。
其原理是：搜索引擎是通过拍卖竞价这一广告形式产生收入的。广告商竞拍与其产品或服务相匹配的搜索关键词，中标方获得在搜索结果页面展示相关广告的机会。这样一来，当你搜索汽车和汽车经销商时，付费广告就可能出现在搜索页面的明显位置。
微软 CEO 纳德拉在《刷新》中提到搜索引擎设计的时候，用了“双边市场”的概念，其实就是博弈里面的：
两方都要在搜索引擎场景中获益，他认为才能形成“竞价拍卖效应”。吸引的搜索者越多，就越容易吸引更多的广告商。在提供相关搜索结果方面，显示正确的广告至关重要。所以，优化在线拍卖机制和提升搜索结果的相关性是关键挑战。
但是为什么这些公司一定要从广告中获取收益，不能免费开放这项服务么？
陆奇在《我的大模型世界观》演讲中进行了说明，其核心观点是，谷歌实现了从一项大型成本到边际变成固定，实现搜索大规模的爆发和应用。
原因是，获取信息的边际成本开始变成固定成本。
举个例子，我在CMU念书开车离开匹茨堡出去，一张地图3美元，获取信息很贵。
今天我要地图，还是有价钱，但都变成固定价格。Google平均一年付10亿美元做一张地图，但每个用户要获得地图的信息，基本上代价是0。
也就是说，获取信息成本变0的时候，它一定改变了所有产业。这就是过去20年发生的，今天基本是free information everywhere（免费的信息无处不在）。
Google为什么伟大？
它把边际成本变成固定成本。Google 固定成本很高，但它有个简单商业模式叫广告，它是世界上高盈利、改变世界的公司，这是拐点关键。
但是这套模式设计也存在问题，广告商的目标经常和消费者的目标是相违背的。
其带来的结果是：
内容方和平台越来越多地通过广告赚钱，这使企业成为他们真正的客户，而不是读者。
所以会出现大家都惋惜的魏则西事件，Google也有其著名的价值观，叫做“不作恶”。
而现在，ChatGPT 的出现改变了这个模式，它不再通过广告收费，而是将产品分为免费和订阅两种模式，来抵消它的成本开支。
虽然 ChatGPT 还有很长的路要走，但是它无疑是最早开始探索模型成本从边际走向固定的企业。陆奇认为，“ChatGPT（OpenAI）未来肯定比 Google 大。只不过是大 1 倍、5 倍还是 10 倍。”
除了ChatGPT 这个变局者外，Substack 创始人贝斯特（Best）也提出了消费者信息获取问题的根本在于当代媒体的商业模式。
所以贝斯特（Best）改变了这套模式设计，绕过了广告，采用订阅制，建立了Substack 平台。在Substack 平台上数字出版商将直接通过读者获得报酬，而不是通过广告间接获利，这是为软件兴起的时代重新设计的赞助模式。
“我非常努力地推动这个模型，”贝斯特（Best）说，“只有客户赚钱，我们才能赚钱。”
总结
但是光有模式设计是不行的，怎么落地也是一个问题，接下来我们看更加复杂的两个案例。
中国的医疗体系是一个复杂的组织体系，涉及到政府、医院和患者三者之间的利益冲突。
什么样的冲突？
首先，政府在医疗体系中扮演着监管和政策制定的角色。政府希望提供高质量、普惠、可承担的医疗服务，以满足人民的健康需求。然而，政府也面临资源分配和财政压力的挑战。他们需要平衡公共利益和经济可行性，确保医疗资源的合理分配。
其次，医院作为医疗服务的提供者，追求利润和商业成功。医院需要维持运营并提供高质量的医疗服务，但也需要获得收入以支付工作人员的工资和设施的运营成本。这可能导致医院追求利润，而忽视了患者的利益和医疗质量。常见的现象是：药品销售和检查收费导致了过度用药和过度检查的现象。
最后，患者作为医疗服务的受益者，关注自己的健康需求和经济负担。患者希望能够获得高质量、可靠和负担得起的医疗服务，同时也希望在医疗决策中能够获得更多的选择和参与权。然而，患者也面临信息不对称和医疗资源不足的问题，导致他们难以做出明智的医疗决策。
老百姓口中常流传一句话：看病难，看病贵。
怎么解决这三者之间的利益冲突问题？
我们看一个创新案例，卓正医疗的故事。
2012 年，朱岩从北京协和医院辞职，一位叫王志远，一位叫施翼。他们是“卓正医疗”创始人。
同年的4月20日，卓正医疗投资咨询有限公司正式成立。官网对于公司介绍只有一句：“我们希望通过连锁高端诊所的运营模式，聚焦中上产家庭的常见病诊疗，重新建立医患之间弥足珍贵的信任。”
然而，他们却面临着巨大的挑战和冲突。传统医疗行业根深蒂固，药品销售和检查费用是医疗机构主要的收入来源。朱岩决定挑战这种传统模式，他坚守以人为本的理念，增加问诊费用来确保机构的收入，同时避免让病人过度使用药物。
开业第一年，2012年，卓正内科李陶医生提出很多药物缺乏循证证据，卓正不应该使用。
而什么是循证医学？
循证医学（Evidence-based Medicine，EBM）是一种医疗决策方法，它强调在做出医疗决策时，应以最新、最全面、最可靠的临床研究证据为基础，同时结合医生的临床经验和患者的个人情况和价值观。
这个建议当时在内部有遇到过阻力，一方面是很多药物的确长期被常规使用；其次这样会直接损耗一批药物，影响收入。
但最终卓正内部达成共识：落实李陶医生的建议，下架所有相关药物。
因为这个建议确实符合医疗原则。
他们还通过建立机制来预防此类事件——设立“审核评估机制”，用来审验相关治疗是否有循证依据，是否安全，是否能够让患者获益。
举个例子：在早期，有客户主动询问一些市场上“很流行”的治疗项目，客户希望卓正也能提供。但无论市场再火，客户需求再旺盛，收益再大，如果这个治疗项目通不过“审核评估机制”，卓正也不会开展。
“我们建立的很多制度，做过的很多决策都不是从经济利益出发，甚至很多时候是违反经济利益的。”朱岩说，“但其实这才是医疗机构长远可持续发展的必经之径，卓正人都高度认同这一点，因此大家才沉得住气、耐得住寂寞、不走捷径。”
他们用行动抵制住了利益的诱惑，有代价地践行了“回归医疗本原”。
而在这个理想落地的过程中，初创团队也在据实调整，那个“一年开50家诊所”的彪悍目标流产了，取而代之的是“3年计划”：以3个专科（内科、儿科、妇产科）为特点，做彻底，做极致，做到“小而美”。
国内儿科“大 V” 医生严虎，曾经贴出一张卓正儿科看诊病例，评论说“一个2岁高热儿童，基本查体+甲乙流鼻咽拭子甲流阳性，处方药物只有奥司他韦和布洛芬混悬液，希望这样的医疗机构越来越多。”
诸如此类来自患者和同行的肯定，坚定了卓正人的初心，正如李陶医生所说：“当看到越来越多的卓正医生认同诊疗规范化、越来越多的患者开始信任我们的时候，我感觉离自己的理想越来越近了。”
此外，卓正医疗还通过引入互联网和科技创新，打破传统医疗的束缚，为患者提供更好的医疗体验和服务：
首先，卓正医疗通过线上问诊平台，使患者能够随时随地进行医生咨询和问诊，方便快捷地获取医疗服务。患者可以通过手机或电脑与医生进行沟通，解决一些常见的病症或健康问题，避免不必要的医院就诊。
其次，卓正医疗强调个性化的诊疗方案和治疗过程。他们注重医生与患者之间的沟通和了解，根据患者的具体情况和需求，提供个性化的治疗方案。这样可以避免过度治疗，保证患者获得合适的医疗服务。
卓正的这种创新模式并非直接改革现有医疗体系，而是通过在现有体系之外构建一个新的医疗模式来解决问题。他们通过提供高质量、便捷和个性化的医疗服务，吸引了一批有识之士和关注健康的人士。
卓正的成功在一定程度上展示了在传统医疗体系之外创新的潜力，并为其他医疗机构提供了借鉴和启示。
需要指出的是，卓正的模式并不意味着完全绕过现有医疗体系。他们与一些医院和医生建立合作关系，通过共享资源和经验，实现互利共赢。这种合作模式有助于打破医疗体系中的壁垒，推动医疗行业的整体发展和改革。
从成立5年的历程看，卓正医生队伍的扩张呈现出了直线加速的情况。卓正是2012年创办，起步时的医生团队是5位医生。而在2013年全年，加入卓正的全职医生只有2位。从此可见当时市场的艰难。而近期卓正全职医生已达 250 人，覆盖 11 个城市 30+ 网点。
1）选点
朱岩当年辞职的时候，曾经希望和于莺一起合作在北京开诊所。于莺其实是在差不多一年后从协和辞职的，而她当时却给朱岩建议，去缺乏医疗资源的深圳办诊所。
后来，珠三角确实成了卓正医疗最成熟的部分。一个是稳健的布局策略也很重要。
2）总结
在三个角色的博弈中，卓正重新建立了一套商业模式来解决医患之间信任问题，回归医疗本原，不过度治疗，赢得了很多消费者的喜爱。
通过高门诊费来解决医院成本和营收问题，这首先是一个定位，可以辅助这套新模式实现一个正反馈循环。
其次，卓正在医疗改革的时候，开辟了一个的世界，构建新的规则。这比在原来的模式里面改革要好推广，好落地（改变一个传统模式非常难）。
卓正在落地过程中也较为谨慎，一开始选点并没有直击医疗资源最丰富的城市，北京。而是选择了相对缺乏的深圳，专注在3 个专科（内科、儿科、妇产科），以小而美的方式先获取消费者信任和好评。
整套小而美的模式跑通后，再扩大范围，包括城市网点、业务范围。
链家作为中国房地产中介服务领域的知名品牌，曾经面临着信息不对称、服务质量参差不齐，消费者经常“跳单”等房地产行业传统问题。
在这个系统里面，有平台方（链家），买家，卖家。
左晖的解法是：提供真实信息，不做假房源。原本吃差价的经纪人通过 4% 的服务费来收。但是这 4% 的服务费是比市场行情贵的，所以需要整体提升服务质量，让消费者买得开心，买得放心。
此外左晖认为房地产经济是一个网络效应非常强的生意：你有更多的货（房源），就有更多的买家，然后就有更多的卖家，也会有更多的优秀经纪人（同搜索案例）。
建立和消费者、和经纪人良好的反馈机制，这是链家核心的竞争力。也是重新构建信任体系（同卓正案例）。
但是光有思路和新商业模式是不行的，如何落地整个一套品质服务？关于如何提高服务质量，左晖带着链家做了几件事情：
1）先要保证大家足够值得被尊重，重建信任关系
我觉得人都是一样的，不管是什么样的人，不管他今天挣10块钱还是挣10万块钱，都有马斯洛五个层次的需求：除了温饱之外，有得到别人尊重、自我价值实现等需求。这些需求一定是更高维度的，当他享受到了之后，就不愿意回去了。
我们提倡，首先应该被同事尊重，因为我们很在乎小B（指经纪人）和小B之间的信任和连接；然后应该被消费者尊重。跟组织之间的亲密感和信任感都变强了。我觉得人与人之间只要建立了信任，博弈就会变少，各种各样的状况就会变少，沟通就会变好。
比如说我们今天在北京，有将近7000个在社区里服务了5年以上的经纪人，这些人违约成本非常高，失信的成本非常高。因为他们在社区里运营了这么长时间，保持了良好的口碑，在未来可见的时间里面获得的回报，要远远超过他当下失信而获得的那一点点回报。
所以这个生意最本质的是，它是一个看长期的生意。它实际上是激励人用正向的良好的服务去满足消费者，然后再得到回报，从消费者那里得到激励的生意。
2）服务者本身的变革
面对传统一代的经纪人，习惯了吃差价，左晖深知难以改变。于是在新的模式下，他重新洗牌，重新招聘了大学生，带着正向价值观去做这件事情。中国每年700多万刚毕业的大学生，211学校有100多个，一个学校就算4000人，大概就是40万人。有足够的群体去重塑、去变革。
因为，服务行业供应链变革的核心是服务者的变革。
我们也比较注重培训。我们这个行业没有别的办法，的确复杂，我到今天都没搞清楚。我在前几年还尝试搞懂很多专业性的问题，后来我已经不做这种努力了。没有办法，只能去培训、实践、考试，再回来培训，不断走这个循环和训练。
3）复杂业务流的管理
线上和线下有一个非常大的不同，就是线下比线上要复杂和难管得多。
线下的能力，比如说管理复杂团队、复杂作业流程的能力。像传统汽车整合极度复杂工业能力一样。左晖的团队有 10万＋，如何更好的组织运营能力，把业务模式跑通。今天线下的企业，核心是基础的战略、组织、信息化、工具的运用等能力比较弱。所以管理起来非常困难。
真正具备线下管理能力的企业，比如说复杂供应链的管理，复杂组织的管理，其实是不多的。这种能力在中国企业家身上的沉淀，其实是不够的。所以你想学，我觉得也不太容易。
另外一方面，人才的储备也是不够的。所以真的深入进去看的话，线下实际上是更难的。
4）减少内耗，促进内部合作
在链家创新模式落地的过程中，左晖很快发现，当一个体系足够大的时候，经纪人所面对的外部竞争要小于内部竞争。更多的竞争实际上是来自内部的。
经纪人的合作网络就变得非常重要。如果大家能够建立对平台的信任，组成一个比较有效的合作网络，就能改变这个状况。
所以链家开始通过各种各样的手段， IT的、管理的、数据的，来建立机制，使这个合作网络达到最大的效应。
5）实现品质的规模化复制
第一，能把业务真正抽象出来非常难，能做到的人也少。
比如做业务，要想卖好一个房子很容易，但是擅长“一人一房一客”并不够，链家要擅长“万人万房万客”，这考验的就是你怎么去提炼、归纳、总结。
做房子的生意，就需要去抽象这个城市，抽象每个人，抽象每个角色，抽象组织，抽象匹配的关系，这些都需要抽象能力。能跟那些从线上开始做线下的人交流，比如跟做房子、二手车的那些人聊，你会发现他们都觉得这个抽象太难了。
形成抽象能力这第一关一定会筛掉非常多的人。
第二，把抽象的事情在组织里面推动下去，又是很难的。
包括真正融合到整个IT系统里面去，包括培养团队，让团队形成统一的语言、统一的文化、统一的一张报表，还有大家怎么做复盘，这些都是需要花时间的。所以左晖认为，垂类都不是一年两年的事，都需要花很长的时间才能够完成。
6）总结
链家新商业模式的构建，通过 4% 的服务费来实现信息透明。同时提升服务品质，减少跳单，形成一个正反馈循环。
服务行业供应链变革的核心是服务者的变革。我们在做创新解决方案的时候，不能只有数字化的系统，或工具方案，而没有组织方案。人不对，事情也做不成。人代表的是企业组织的革新。
复杂业务管理，从信息透明传递，到分润共享。链家花了很多年设计了一整套能够以“品质服务”为目标的内部管理体系。当我们在做创新方式的时候，不能只看到和自己相关的“点”，还要看到客户的“面”。
垂类+线下的变革和数字化，不是一年两年的事，都需要花很长的时间才能够完成。所以如果你在这个行业，需要对自己做的事情有一个难度和时间线的预期。同时要朝着正确的方向走，而不是每一次都是重新来过，没有沉淀没有积累。
刘润老师的公众号前几天发了一篇文章叫做《35岁以后，别做没有选择权的人》，里面讲了一个撤销收费站，从人工变为自动化的故事：
当撤销收费站的新闻发出后，遭到收费站工作人员的反对。工作人员说道：“我今年36了，我的青春都交给收费站了，我现在啥也不会，我也学不了什么东西了。36岁了，除了收费什么都不会”。
在职场，我们也有很多博弈。这里面最常见的就是员工和企业之间的博弈。我们常说，上班摸鱼，带薪聊天。时间偷偷溜走了，但是工资照常拿，仿佛你从企业那里是赚了钱。
在经济学里面，这叫寻租，员工没有为企业作出贡献，但是白拿的收入，被称为“租”。
但是对自己来说，其实是一笔极大的损失。时间是最宝贵的东西。而最好的训练场所就是在真实的环境中磨练。
因此你要相信，再小的事情，都一定能从中学到点什么。不要在意薪水的高低，不要纠结事情的难易，这些都不重要。最重要的是，从你所做的每一件事情上，学到最多的东西。
少关注一些寻租方法，多关注一些价值贡献。也会让你的人生更加有意义，抗风险性也能极大提高。
参考资料
http://www.distinctclinic.com/information/information_detail.html?id=77
http://www.distinctclinic.com/information/information_detail.html?id=90
http://www.distinctclinic.com/about/aboutUs.html
https://www.sohu.com/a/628270995_456062#:~:text=据《看医界》了解,花了一年时间。
https://mp.weixin.qq.com/s/5yQxhHigVRXtuSfwhsrvMA
https://wallstreetcn.com/articles/3687254
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