销售赋能作为一种系统性的提升方案，旨在通过实战训练和持续改进，打造高效的销售团队。这篇文章将深入探讨销售赋能的核心策略和步骤，帮助企业实现销售人效的显著增长。

在之前分享的“销售培训的实践思考”一文中，曾提过一个观点，如何快速找到合适的人，以及如何让更多“不适合”的人变得适合，是销售组织效率提升最需要解决的两个问题。

一方面，快速找到合适的人，这并不是依靠HR的能力或者薪酬的吸引力，核心是业务模型匹配的销售画像是否具备一定的人才密度，比如O2O销售领域、B2B销售领域、企业或政府大项目解决方案销售领域，这些都属于人才密度较高的领域，这些行业内要找到适合的销售，其难度自然是较低的。

但是，如果是具象到针对生产制造型企业的ERP销售、针对公安客户的软件销售、针对拉链生产企业上游的原材料销售，这种明确具有特定行业，特定客户的销售人员其密度本身就是很低的，自然想找到适合的销售也是相对困难的。

因此，综合来看，业务模型所要求的销售能力是通用性还是特异性，对销售成功的影响是能力型还是资源型，对销售过程的描述是项目型还是流程型，这些才是决定我们能否快速找到适合销售人的基础。

一方面，让不适合的人变得适合，这需要通过完整的培训及赋能体系。

这两个之所以要分开，是因为培训和赋能本身就是两个截然不同的领域。如果说培训是授课+自学，赋能则是教练+实用，这也导致这两者有截然不同的方式。

培训，这个组织能力的设计以及从业者的能力更偏向于通过固定课程、固定流程和固定的模式，完成对人员的输入式信息传递，确保他们能够知道自己必须知道的，就如同大学课程，老师只管教你，教完了你自己还需要各种自学，你所掌握的核心知识是：这门课或者这个领域叫什么名字，如果遇到了类似的问题。你应该去什么地方找类似的信息、沉淀的知识和延续的技能。所以，培训最重要的，是拥有足够详实的资料库以及不间断地沉淀。

而赋能则不同，赋能更像是驾校培训、新东方厨师学校，他们必须确保学员学会，能够相对熟练和完整地掌握这门知识以及技能的实际应用，并通过考试获得对应的资质。所以，赋能的核心，是教练、训练、培训，以及学会并熟练掌握。

在制定销售赋能计划之前，首先要回答制定赋能策略时的三个核心问题：

1. 达成销售目标需要销售人员具备什么样的能力，而不是知识或者经验；
2. 我们现在是否具备拥有这样能力的人，并且这个人有成为教练的潜质；
3. 是否能够萃取团队的成功经验和典型案例，在缺少教练的情况下建立赋能的可能性；

以上三个核心问题，如果我们的答案是肯定的，那么，可以按照下面的方案进行赋能方案的设计。

第一步，以销售行为动作+客户采购流程为链路的流程线

赋能既然是一种训练，那我们就要知道训练的内容，并且将内容模块化，拆解成步骤，按照不同销售、不同客户的场景进行组合，并最终形成可以被传授的动作。

第二步，动作是可以被描述、解构、衡量、训练的

比如，盐少许、油适量、略微翻炒，这些都是场景组合，但是并不可以被传授，或者说这种传授靠悟性，靠悟性就不可能大规模复制，自然不符合我们在人员培养上的成本要求。因此，如何让动作被描述、解构、衡量、训练，就变得非常重要，比如阿里最好的销售过程录像，或者基于SFA的精细化销售动作管理，本质上都是一种描述、解构、衡量，并且让这些行为可以被训练。

第三步，训练是重复的过程

训练本身就是重复的过程，缺少了重复的动作，就不可能获得真正的能力提升。比如开场白，没有经过长时间的背诵以及演练，以及实际的现场模拟、录音识别，是不可能掌握陌拜破冰的能力的。当然，对于KA

就客户而言，这种行为会被拎包、听录音、环境模拟所替代。

第四步，训练之外，还需要通过培训的方式补充基础的理论知识

训练并不是意味着培训的内容不再重要，恰恰相反，掌握熟练的理论知识、产品知识、解决方案、客户疑难问题记录、行业特定知识等，都会有助于我们在训练中保持更好的状态和效率。

第五步，考试时必不可少的环节

培训如果对于考试的需求是10分，赋能对于考试的需求就是100分，而且赋能的考试必须极其贴近实战，比如书面考试主要针对产品问题、客户问题和解决方案的应对话术，而实战训练、突击检查、现场模拟和拎包考评，则代表着销售是否能够完整地获得独立进行客户拓展的资格。

第六步，拥有可以记录、统计、分析、改进训练动作的技术能力

在完成赋能训练后，我们需要有能够对销售行为进行记录、统计、分析的技术能力，这也是为什么CRM和销售自动化系统始终对销售团队极其重要的原因，因为缺少了记录、统计、分析，我们就没有进行最佳实践记录的可能性，而没有最佳实践，对于销售赋能的而言，就成了无源之水，最终只会干涸。

销售培训与销售赋能，是一个销售成长为合格销售的一体两面，缺一不可，但也是相当考验设计者能力的环节，与君共勉～