别再只画柱状图喊“要增长”！陈老师用一篇实战指南点破经营分析三大命门：如何归因找到真机会、怎样配资源让增长可持续、何时撤退避免库存灾难。内附26章思维手册，帮你把数据直接变成生意。
“发现增长机会，评估投入效益，寻找降本空间”，是经营分析三大根本问题。而第一题，就让很多人犯难：到底怎么才算增长机会？该怎么找机会？该怎么推业务落地？
今天一文讲清楚该怎么做，还没关注陈老师的同学，记得先点个关注，咱一个个突破。
一提增长，很多人习惯性的做法，就是把各产品/各渠道/各行业客户的收入，画个柱状图，然后哪个越来越高，就说：“这是机会，要保持”，哪个越来越低，就说：“这是问题，要解决”，然后具体咋保持，咋解决，没信了……（如下图）
显然，这只是描述现状，没有任何分析。一个产品卖得好：
只有正确的归因，才能避免误判，找到真正的机会点。找到机会点以后，还要问：
想做到正确归因，必须内部数据+外部信息收集，双管齐下。并且内部数据判断先于外部数据。比如，在内部数据，发现A产品销售增长很快，那么要问：
这些排查，为的是避免误判：
如果预判只是短期波动，那就不要乱写：“这是优势，要保持”，会干扰业务判断，甚至引发过度囤货，拖累后续月份业绩表现。
如果初步预判，有可能是长期机会，那么可以进一步参考行业数据：
我司判断+ 同行情况，可以形成综合判断，指引业务下一步方向（如下图）。
当确认有长期机会时，作为经营分析，要做的一定不是和业务掰扯：“广告页要用红色，优惠券要发30元不是25元的”……这些操作细节是业务具体负责的。作为经营分析，需要从宏观视角给支持。
比如，我司的B行业客户需求旺盛，有长期机会，那么经营分析就要看：
如果发现：一线人力不足，后台支持不足，市场部还在优哉游哉乱投广告，这才是需要从宏观支持的决策。总之，只要有机会，一线全力冲锋，后方粮草管饱，弹药管够。
同时，也要做好监控，因为当前市场环境下，很少有机会能长期持续。当对手大量涌入，肯定会出现：
此时，一定要及时提醒：该机会已耗尽，注意撤出营销投入，控制产品库存，避免销售下降才猛踩刹车，库存堆一地，业务要裁员……
当然，也不是说，下降的业务就不存在机会。只不过要拆分的更细，比如：
如果，至少有1个成功例子，那么下一步可以：预留资源，做测试，看能否将该成功案例放大。不过这又牵扯到开头所提问题二：“核算资源投入效益”，感兴趣的同学记得给陈老师点个赞，持续追剧哦。
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