外卖平台的竞争早已不止于“补贴大战”和“配送速度”。真正决定平台能否穿越周期、构建长期优势的，是它的业务护城河。本文从外卖行业的典型场景切入，拆解平台如何通过用户心智、履约能力、商户生态等维度构建壁垒，并结合产品视角探讨护城河的动态演化逻辑。

商业模式讲究逻辑，生态发展依赖三观。

为什么要聊外卖，作为民生行业，可能大多数人对于它的存在已经习以为常，但也正是这样“烟火气”的基石行业，一场补贴大战便能影响到所有国人的日常生活。

巨额补贴下，消费者是实实在在享受到了利益，但对于商家、骑手、业态来说是否也同样如此呢？美团又是凭借什么能力打造了721市场份额的布局呢？阿里又为什么要在当下节点强势入局呢？

这段时间零零散散收集到了一些信息，也和一些朋友聊过，今天系统性的整理输出一下。

01

古早时期，补贴战法是互联网推广的主要方式之一，那个时候两三块叫个外卖、打个车都是再常见不过的。

外卖平台早期推广模式，就是利用需求端的价格优势吸引更多的消费者下单购买，从而促使更多的供给端商家入驻。

早期的商家在配送环节上有相当多是选择自营配送，当时平台还没有配送轨迹和送达时间，尤其在校园场景下当时有相当多的学生可以去做这类的配送工作，一单五毛、一块的，商家再包一顿饭，很多大学生是非常乐意干的。

直到2015年，美团和饿了么开始纷纷组建自己的配送服务。一方面是提升配送体验和平台形象，杜绝自营配送超时、漏单、运力不足等乱象；其次是商业模式上的竞争，大家都想建立核心优势抢占市场。

彼时的饿了么在市场份额上已经被美团压了一头，无论是商户入驻策略还是平台能力已经落后于美团，再在原有的模式上增加骑手角色，多方的利益分配上让饿了么丧失了盈利能力。

美团早期的商户拉新策略主要以保质为主，针对口碑好、规模小的商户给予资源倾斜和扶持，相比较于饿了么依托服务商佣金模式的拉新，商户的留存度和忠诚度更高。饿了么策略感觉更像是短期的业绩冲刺，而美团采用的直营管控和激励更看重长期价值。

即使是美团外卖，也是在13年项目问世后历经6年才在19年实现单笔外卖订单运营利润率回正。饿了么18年被阿里收购后，其创始人张旭豪也曾公开表示过外卖商业模式永远也不可能赚到钱。

外卖商业模式的特性就是极具规模性和精细化运营，做不到这两点就没有办法实现盈利，平台在消费者让利、商家经营、骑手分配、平台运作间找到了平衡，让美团找到了盈利的角度。

商户资源的长期价值维护+平台系统的协作经营能力是美团早期的核心能力，这种能力站在友商的角度是没办法直接复制抄袭的。

02

除了传统的外卖配送模式，美团后续在经营策略上开始关注到店自取和反哺线下的场景。

相比较于一味的打补贴提升单量，美团更加关注如何促进交易成交。尤其是在如今的白领工作园区以及部分综合生活场景密集的地区，到店自取能产生更少的交易摩擦同时能享受相比常规线下交易更优质的体验。

同时美团会员体系也在重新塑造品牌商家和消费者的关系，通过一定的优惠力度让更多的用户愿意走进线下的品牌门店体验就餐。

在商家的经营策略上，美团其实早就注意到过度营销补贴所带来的伤害和资源浪费。对于小微商家和品牌商家来说，选择权和关注视角完全不一样。

小微商家通常是不得不参与补贴，线下没人流，线上店铺没流量曝光沉底就是死。品牌商家同样也不愿意参加补贴，提升不了利润率不说，还拉低了品牌调性。

拿我自己举例，我之前其实从来没喝过库迪咖啡，但京东外卖这波补贴后，我的概念中一直感觉3-4元就能喝到库迪咖啡，库底咖啡对于我这种新客群就天然的塑造了低价印象。

反观近几年饿了么其实一直没有特别大的动作，直到美团外卖的经营品类扩张以及消费者意识形态的改变，外卖业务开始逐步蚕食电商份额，这直接影响到了阿里几乎所有的业务，下到大众点评、飞猪类的本地生活，上到天猫、淘宝的电商基本盘。

这是阿里下场的根本原因，这场补贴战如果没有办法把外卖市场份额从721格局改变至442甚至631那就毫无意义，补贴消失后，阿里依旧还是那个阿里。

无论是到店自取的场景拓展，还是用线上流量反哺线下场景，本质上美团在做的事情都是促进交易、减少摩擦。如果把如今的美团外卖业务转交给阿里，商家的广告推广和促销补贴可能又会是主流模式。

业务瓶颈期长期做正确且困难的事，才有突围的可能，这一点和管理者的价值观深度挂钩。

03

前段时间，晚点对于美团王莆中的采访中可以看到很多信息。

从单笔订单的GMV分层、地域消费者用户分层再到优惠券如何发、怎么发的角度上，美团有着自身粗壮的逻辑，这一点上我认为和美团内部的商分岗（商业分析）密切相关。

刚好有认识小伙伴之前有在美团工作，向他咨询了美团商分岗的一些信息。

美团对于商分岗非常重视，几乎所有的决策都离不开商分岗的支持，且其在各类维度场景的研究不仅仅停留在认知层面，更多地是提供可落地的业务方向上。

美团商分主要有两个大的方向，一个是偏行业研究，这类岗位会比较偏向招聘一些咨询公司、券商内的行业分析师，一些券商基金的行业报告其实大家没事可以多研究一下，也是了解一个行业最快的途径之一。

另一类是比较偏传统的商分岗，会要求你具备一定的SQL能力、针对各项指标进行长期的追踪和解析，这一点上和外部企业相比，业务理解的深度和角度上要求会更高。

大多数企业的成功，其实依靠直觉和超强的执行力，可能今天我们想要在抖音做一个投流动作，关注点会在成本和预期效果上，但美团会关注为什么要做投流、怎么做、什么时候做以及为什么是在抖音做，所有的决策必须要讲逻辑。

高度重视战略让美团具备了优秀的商分团队，也带来实际的回馈。

04

说到这，外卖行业之间的壁垒相信大家可以窥探一斑，企业与企业之间凭借各自的价值观和组织能力，在行业中锻炼出的经营能力是很难被对方所复制的。

这种经营能力包括运营策略、复杂系统的搭建、人文组织沉淀出的行业认知、产品架构等等，当然我还是相信阿里，从换帅改革以来，淘宝所作出的改变还是很多的。

也希望能够减少外卖行业间糟糕案例的数量，外卖员不再是困在系统中的配送机器，商家可以借助平台让更多消费者看见自己的特色，消费者也可以享受安全和美味兼具的外卖。