电子签的困境上篇文章进行了简析，本文以国内市场电子签厂商的几种商业模式，探讨其中的盈亏点，一起来看看吧。

上篇文章中，基于产品的角度讨论了电子签的困境，本篇文章抛开产品的形态，以国内市场电子签厂商的几种商业模式探讨其中的盈亏点。受限于本人经历，观点可能会有失偏颇，如有不足，恳请同行大佬斧正。

一、收入构成

在进入具体的商业模式讨论之前，先通过一张简单的电子签的商业画布分析收入构成。

1、经常性收入（简称RP，能持续产生的合同收入）

包含功能使用费，签署费（单价*签署量），运维服务费，前两者在SaaS形态的产品里面，一般会打包成订阅制的套餐，即购买服务可以免费签约XXX份合同。

2、非经常性收入（简称NRR，单次或多次可变费用）

按次签署费（超出订阅套餐部分费用），定制开发费用，本地化产品一次性购买费用，增值功能费。

二、收费模式

为了简化计算，我们先做一个假设，SaaS产品三年的订阅费用总和等价于本地化产品一次性购买费用，这样无论是选择哪种类型产品的客户，我们都计算一笔“产品费”作为固定支出。

1、按合同量计费模式

每家客户收入=产品费+签署单价*签署量+运维费+定制开发费+增值功能费

从计算公式中我们可以得知，在此类型商务模式下，电子签厂商每年想获得收益，只能寄希望于使用者有大量的签署合同且每份签署合同需要合理的签署单价。
具备大量可签署合同的领域有：供应链采购，汽车销售，人力外包，金融小额贷等。那么，如何粗略制定一个不亏本的签署单价？我们基于用户完成一次合同签约流程产生的成本费用做个计算：

新用户签约成本总和=注册短信验证+实名信息验证+CA证书费用+签署意愿验证（人脸识别或短信）+签署过程短信通知。

这期间，合同可能会作废，重签；除了账号实名信息、CA证书之外，其他验证费用都需要重复发生。为了避免引发争议，我们简单粗暴且不接受反驳的把平均成本估算为5毛钱。试问，目前合作的客户，在此类收费模式下，有几家单价达标了？

可能会有人说，就几毛钱的事，再压价能有多低？事实上，在商务谈判的时候，客户报价往往是按照自己的IT预算谈判，并且约定希望可以在这个价格完成多少份合同的签约。迫于业绩压力和市场竞争，最后落地的单价不仅不满足成本，使用期限可能还不止一年，这也就意味着，公司的年经常收入在这种竞价模式下，是大幅度缩水的。当然，一些优秀的商务谈判人员，可以把签署费用和验证相关的额外费用分开谈判，降低厂商成本。

2、按用户数包年计费模式

该商务模式其实属于B端软件“卖账号”模式的演变，本质上还是卖账号，只不过基于合同签署业务的特殊性，变成了“按年卖账户”。这种模式下：

每家客户收入=产品费+账户单价*用户量*服务年份+定制开发费+增值功能费

该模式下，电子签厂商想获得足够的收益，必须要找用户量足够多的客户，如果能找到用户量多，但是人均签署量不多的客户，则可以大幅度拉低成本。具备此类型特征的领域一般为B2C服务企业，比如：人力外包，供应链原材料收购，金融等；但除了供应链原材料收购外，另外列举的两种，客户一般会选择按合同量计费模式。毕竟客户也不是大冤种，这笔账谁都会算。

在这种模式下，如何让客户心甘情愿掏钱买更多的账户？说实话，掏钱是不可能掏钱的，除非掏的不是自己的钱！于是，衍生出了另一个分支模式：让签署的用户，自己掏钱买账号。客户和电子签厂商一拍即合，互惠互利。但是，想象很美好，推广应用却会变得异常困难，同时也存在一定的风险。

困难点在于：用户也不是傻子，平常线下打印一份合同才多少钱，为了签一份具体的合同，我需要买一年账号，凭啥？除非该用户在某个系统上频繁发生签署业务。而风险点就更明确：你和别人签合同之前，要求签署方先付费购买XXX，这个费用是以什么名义收取？合规吗？

三、生态合作

以电子签软件本身的属性来看，属于通用型工具，它可以没有业务属性，专注于“签文件”和“印章签名”。这也就意味着，如果没有特殊的技术壁垒，电子签厂商很难建立起业务壁垒。

因为，以国内目前的市场和电子厂商的规模，进军业务系统领域不仅要面对深耕行业的厂商，还需要决策层的勇气和资金。一旦失败，在这个竞争白热化时期，很可能就是万劫不复的局面。

那么基于上面提到的两种计费模式，有没有更稳妥的做法。我们可以看到无论是用户量，还是签署量，说白了都是业务量，只要你有足够的业务，自然就会产生更多的持续收入。个人感觉，电子签可以参考地图软件，本身很难盈利，但是可以找一些“业务大佬”抱大腿，成为这些业务软件的基础服务，让投资方成为你的付费方。电子签一样可以和别的厂商一起打包方案，提供背后的业务支持。

实际上腾讯从投资法大大，到现在自己自研“腾讯电子签”，也是完善自家业务生态的一环。腾讯电子签发布之后，迅速接入了自家的腾讯会议，企业微信，个人微信，包装了多个联合业务场景方案。譬如：面对面开会的同时完成有效的合同签约、企业合同管理、个人租房等等。

既然自己难以完成TO B 市场的抢占，那是不是可以选一些已经占好市场的合作伙伴共同开拓更大的市场。譬如：CRM、OA、采购系统，B2C平台等。借力打力，不仅减少单方面的品牌宣传、营销支出，还能用伙伴成熟的口碑，共同获取更大的溢价。至于合作伙伴是否会以黑吃黑，压榨底层服务提供商，那估计又是另一个合作模式成长之后讨论的事了。