百度取消T、P、M等职级标签，统一并入数字职级体系，将管理通道与专业通道全面打通。背后是业务边界模糊，需要跨职能快速执行。只懂技术不问业务、只管开会不对齐的专家岗与管理岗，好日子不多了。

实验室躲在“专家岗”里不问业务，或是坐在“管理岗”上只管开会对齐，这样的职场好日子的确不多了。

4月28日，百度宣布对其内部职级体系进行系统性重构。自5月1日起，原有的“T（技术）、P（产品）、E、Band、M（管理）”等标定职能属性的字母标签全部取消，中管层以下的专业通道与管理通道全面打通，统一并入5级至12级的数字职级体系。

百度内部文件指出，核心目标是打破机制壁垒，要求人才具备“年轻心态”与“第一性原理思考”能力，进而培育既有扎实专业能力、又具备领导力的复合型领军人才。

专家岗在互联网大厂早就混不开

一位在百度工作多年，目前在创业的前大厂人胡强说，百度当下全方位承压，AI转型已经到了不领先就出局的关键阶段。在业务目标上，AI云要在2026年实现200%增速，AI原生营销服务全年收入同比增长301%。这些业务有一个共同特征：边界模糊，需要跨职能快速执行。

在胡强看来，当下的百度的组织体系，要的是响应速度，不是流程规范。接下来百度将从三个维度推动组织敏捷化：打破组织边界、减少汇报层级、加大授权力度。这实质是在向字节跳动看齐：扁平、快速、一线授权。

在过去十余年的互联网大厂，专业序列与管理序列的“双通道”曾是通用的组织设计，意在“人尽其才”。企业可以为不擅长或不愿承担人事管理的业务专家提供独立的薪酬与职级上升通道。

但其实，在科层制架构下，预算、人力、跨部门支持等资源，通常按管理线径分配。而缺乏人事权与财务权的专业序列人员，往往无法独立推动复杂的跨界项目。随着层级升高，许多高阶“专家岗”实质上演变为了“安慰奖”。

百度的调整，也算是正视这一现实。在后续“打破边界、减少汇报层级、下放决策权”的配套动作中，公司要求员工必须能够“独当一面、拿结果”。那些想一心钻研技术或者某项专业能力的打工人，必须清醒地面对一个事实：剥离了资源调度能力与团队影响力的纯粹技术或业务执行者，在互联网大厂中已难有向上的空间。

传统“专业人士”的结构性震荡

“专家”在互联网大厂成长难，去“专业服务业公司”一样不好做。这是一个对“专业人士”重新估价的时代，震荡不仅发生在互联网。

在恒大财务造假案中，香港监管机构不仅迫使普华永道预留10亿港元直接赔偿受损股东，更开出3亿港元罚单，并将责任穿透至具体的合伙人。

会计师、医生、大律师以及管理咨询顾问等构成的专业人士群体，不仅是维持庞大市场透明度与社会运转效率的“守门人”，更是香港这座城市引以为傲的“尊重专业”（Professionalism）精神的具象化载体。对于这座城市的普通市民而言，努力学习考入港大或港中大，进入这几个传统“神科”，并在专业机构中获得执业资格，曾是狮子山下稳妥且受社会认可的向上流动阶梯。

但现在，AI真的来了。在会计师事务所，常规数据录入、基础审计核查以及薪酬结算等规则性任务被AI自动化取代。在法律界，过去依赖大量见习律师和初级律师耗费数百小时完成的文档审阅、尽职调查、法律检索与基础合同起草工作，如今通过AI智能体分分钟搞定。

更难受的是，在这种状况下，在专业服务机构里，谁能把活儿做精做细变得越来越不重要，谁能拉来客户变得前所未有的重要。但如果为了哄客户开心而放弃职业道德操守与可信度，将“专业”降格为一套“高级包装工具”，那身价无疑将进一步下挫。

别留恋专家岗，人类要去前线

苦读数十载训练出来的专业技能，不应该仅仅是写那些冗长没人看，但出了事就被搬出来用的“用户协议”或者用来粉饰财务漏洞的表格。

前不久，红杉资本在《从层级到智能》（From Hierarchy to Intelligence）一文中提出，科层制（Hierarchy）本质上是为了解决信息流通限制而建立的路由协议。中层管理者的核心价值始终是：收集底层信息，向上传递；接收高层指令，向下拆解。

当AI技术让企业具备了构建“世界模型”的能力，系统接管了信息路由与状态同步的工作，传统中层管理的协调功能将被彻底取代。“AI就是那种技术。有史以来第一次，系统可以维护整个企业持续更新的模型，并利用它来协调工作，而这些工作以前需要人类通过层层管理来路由信息。”

基于红杉的研究框架，在剥离了科层体制的未来组织中，职场人士的转型路径将收敛为三种核心角色：

• 独立贡献者（IC，Individual Contributors）负责构建和运营底层能力；
• 直接负责人（DRI，DirectlyResponsible Individuals）专注于跨领域的具体问题或客户结果；
• 球员兼教练（Player-coaches），取代了传统意义上依靠开会、对齐进度来运转的“纯管理者”。他们自身参与编写代码、构建模型或设计业务，同时将多余的精力投入到团队成员的专业技能与个人成长培养上。

年轻人必须面对一个残酷的事实，未来可能需要付费或者是付出某种未来承诺，来换取职业经验增长。即使是初级员工，也被要求在职业生涯的极早期就展现出战略思维、对复杂法规的解释能力以及对商业脉络的敏锐度。单纯的执行者会被系统吞噬，只有成为AI产出的“主编”和“向导”，才能维持不可替代性。

红杉强调，“The people are on the edge. The edge is where the action is.” 未来的智能属于系统，而人属于“边缘（Edge）”。“边缘”这个翻译有点怪，我觉得说“前线”更合适，那是AI模型无法触达的现实世界。人在前线，行在前线，从线上多去线下。

互联网大厂的组织建设目标之一，就是要让每一个人都“可被替代”。而对于希望保值增值的打工人，应该让自己无可替代，将专业价值深耕于非共识与高风险领域。

做人不容易。专业人士需要主动放弃在规则明确、可重复的任务中与算法竞争效率，转而将精力投入到系统无法感知和计算的领域：复杂的文化语境判断、商业伦理与合规红线的决断、人际信任，以及一旦失误将导致严重后果的高风险决策。当然，这知易行难。

在普华永道事件后，这种在高压下坚守职业道德底线、做出独立判断的能力，看起来还是专业人士还不可取代的价值。

只想钻研专业，不想扯进人际是非的人很多，大家也不必太沮丧。毕竟红杉说了一个可以让打工牛马和i人们出一口恶气的判断：管理能力不是油腻的汇报能力，是要成为“球员兼教练”，只能通过“开会、对齐进度、层层审批”来体现管理价值的M系人才，也迟早面临淘汰。

“纯执行者”与“脱产管理者”的生存空间，在智能组织里都会变得越来越小。

参考资料：

From Hierarchy to Intelligence 

https://sequoiacap.com/article/from-hierarchy-to-intelligence/