在设计流程中，适当用一些方法，可以提高我们的工作效率。本文分享的象限图，希望可以帮到你一臂之力。
帮助创业团队做产品 第8篇 版本 v1.0
“Begin with the end in mind.
先有目标再行动。”
——史蒂芬·柯维
Stephen Covey
这句话还有更加信达雅的翻译：以终为始。
而这句话的作者，就是重要和紧急四象限图的发明人。
很多年前，我跟过一位美女老板，还是高知。
她有很多特点，但最大的特点就是需求执行的特别快。
经常会出现这样的情况：比如见到了某个客户，比如周末脑海中蹦出了某个想法，比如听了身边的朋友说了一嘴。
立即回来开全员会，然后拍板定出来，确定这是一个很重要的目标。
让全公司放下手头的产研任务，果断执行。
然后，一般过了2周左右，再重复一遍这个流程，因为新的更重要的目标又又又出现了。
就这样周而复始……
所有人都戴着痛苦面具，当然也包括她自己。
↑ 我将以此图为大纲，帮助创业团队完善产品能力
今天这一篇，开始针对看板图的最左上角的：
需求分析能力 -> 需求执行
在帮助创业团队做产品系列，关于创业团队的产品能力看板的需求分析能力这个分类，之前讲过了需求涌现、需求分析、需求验证，最后再聊聊需求执行。
这张图简直太有名了，是美国著名管理学家史蒂芬·科维（Stephen Covey）提出的。对了，作为摩门教徒，他有9个孩子和49个孙辈。
这个图简简单单，一看便知。
许多做运营的，做产品的，乃至做管理的都十分熟知这张图。
那么，这叫我如何才能水上一篇？
……
但事实其实并不简单，能看到几乎所有团队都了解这张图，却几乎没有看到有团队可以很好地执行这个标准。
任何思维图都只是工具，团队内必须达成共识才能做下去。
共识的关键其实还是在操盘的一把手，也就是创业团队的Boss，或是中大型公司的部门管理者。
他们不光要认可这个象限图工具，更要提供统一的标准，才能把这个推动下去。
所以，一定要从管理者角度进行推动。
……有的时候我在想，管理这种东西可能真是学不来的，高雅了就是乐队的指挥，接地气了就是饭店大堂经理。
真正能指挥一群人把混乱、啰嗦、复杂的一堆事情可以处理的井井有条，这其实真的是一种天赋。
定义方式很多，我提供一个参考，供讨论：
什么叫“重要”
1.代表了和战略相关，和团队现在的、或者未来的生死存亡相关。
2.在战略契合性上，针对创业团队，我建议可以参考之前的内容：闭环，以及驱动闭环的增长飞轮。
什么叫“紧急”
1.代表了必须要马上做的需求，我看到有文章的表述是有问题的，如果这个需求不需要马上就要去做的，则说明根本不紧急。
2.往往和应用层面相关，即和用户相关。
按照这个分法的话，其实可以解决很多疑惑。
还是拿之前曾举过的电商行业来举例吧，假设现在存在有如下若干个需求待解决：
让我们一个个来分析下：
一个影响下单的严重bug
重要吗？废话当然重要，不用分析；
紧急吗？今天不下班也要搞定，当晚就得上线。
所以是“重要且紧急”
在用户订单列表页，偶发的一个小bug
重要吗？一般来说，用户查看订单列表其实不是普遍行为，更何况bug是偶发的。
紧急吗？偶发bug，大多数情况下可能不影响使用。
所以是“不重要不紧急”
某段重要描述有错别字
重要吗？如果是关键位置肯定很重要。
紧急吗？当然不紧急。
所以是“重要不紧急”
营销活动提前了，今晚就要打开入口
重要吗？假设活动的产品配合已经完成了，且完成了上线部署。
紧急吗？突然要提前了，所以打乱了工作计划，需要给出资源做配合。
所以是“不重要但紧急”
……
按照这个方法，我们可以把这些需求进行一一匹配：
还是需要说明的是，这此处只是举例子，真正的需求执行应该根据真实状况来进行整理。
重要且紧急
要占50%的资源
仔细分析手头要执行的需求，并非是所有的事情都是非常重要和紧急的，也不能把资源吃得满满的。
这里面最大的风险就是老板，老板经常会提出他认为“重要且紧急”的需求，因为老板也是人，而且他往往是整个公司最焦虑的那个人，需求的频繁提出和变更其实正是来源于他的焦虑。
当然，高水平的老板自会运筹帷幄，但在当下更是少之又少。
重要不紧急
占剩下50%的资源
如果重要的事情不去做，那么以后全都是紧急的事情。
不重要但紧急
尽量少发生
要让团队内所有人都达成共识，要把需求放入这个象限的行为是非常严肃的，一定要越少越好
偶尔可以发生一两回，但如果被占满了，这个团队将一事无成。
不重要不紧急
随手做、或不做
比如UI问题，比如小bug问题，可以在重要性高的需求上线的同时，随版本上线来完成。
也可以不做，毕竟创业团队哪有那么多资源。
……
其实需求四象限不仅仅是可以用在产品需求的执行上，更重要的应用是用在管理上。
那就留待我后面讲团队管理的时候，继续水吧。
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