在数字化世代，国内CRM要想获得成功，需要进行理论体系的创新。怎么理解和创新呢？这篇文章里，作者提出了三条明线和两条暗线的五维大客户管理体系，一起来看看吧。

从事CRM领域相关工作25年，尤其最近7，8年，作为甲方在海尔负责全球服务数字化后，又作为一线销售在微软卖CRM，我一致都在反思我曾经负责和参与的上百B2B销售型项目是否成功，有了下面三个疑问：

• 问题1：CRM是客户关系管理，英文是Customer Relationship Management。但几乎所有CRM产品只管理了客户信息，并没有完整的客户人脉关系理论体系和功能面世，那还应该叫客户关系管理吗？是不是应该叫客户信息管理？
• 问题2：几乎所有CRM系统中，关于销售金额、赢单概率等核心信息都是靠销售人员录入的。这种依赖于销售人员输入的CRM系统，能帮助销售人员多少？有多少销售人员愿意使？
• 问题3：基本上没有CRM系统能提升赢单率、提高赢单金额、缩短打单周期和提升孵化和捕捉商机金额。这样没有太大业务价值的CRM又有多少企业愿意做大的投资？

所以没有管理客户关系、没有销售的使用价值、也没有企业的业务价值，我们的CRM是否还应该叫CRM（客户关系管理）。

CRM是在Siebel公司1995年推出第一个CRM产品后，才席卷全球的，所以可以说是Siebel CRM开创了全球CRM市场，之后几乎所有主流CRM产品都可以说是Siebel的学习者，但他们只继承，而没有发展CRM理论。

图 1 我的Siebel 7纪念牌

如上图发我的纪念牌所示，很有幸，2001年我作为Siebel核心产品团队一员，参与开发了世界上第一个基于浏览器的大型CRM，首页上右下角的Calendar就是我编写的。

我记得当时Siebel 7.0有355个子产品，多个行业版，支持10种语言，以及众多的最佳实践，是当时最伟大的软件产品。但很可惜，Siebel在达到市值500亿美元后昙花一现，很快就衰弱，被Oracle收购了。缺乏足够的时间发展也是Siebel CRM理论体系在客户关系管理上有很大欠缺的原因之一。

中国的GDP全球占比将近20%，但CRM市场不足1%，20多年来中国也从未出现成功的CRM厂商，我想主要原因就是传统CRM由于理论体系的欠缺，既不能让销售人员原意使用，也不能给企业带来太大业务价值。

有人会说，为什么海外CRM市场这么大，Salesforce市值将近3000亿美金，微软D365也增长得非常好。

我想说国内和海外CRM使用环境非常不一样。海外公司有非常大的销售运营、管理、合规和支持团队，甚至比一线销售团队还大。这些中后台团队的工作必须依赖CRM系统，所以你可以认为是前台销售人员录入数据，中后台团队应用和消费数据。

但中国企业销售中后台团队很小，每个销售单元都是一个独立小王国，老大掌握着主要客户关系和大单，大部分关键信息他都掌握，下面销售不必通过CRM向他汇报，所以如果你的系统不能帮助销售提升销售业绩，那对他来说就没有价值，也不愿使用。

在国内CRM要想获得成功，就必须进行理论体系的创新。针对B2B销售，我提出了数字化时代CRM3.0中的五维管理体系。

• 针对问题1 – 关系管理：针对关系，我提出了商业关系管理（BRM）的概念，其中的企业人脉资源管理（ECM）就是对客户关系的管理。企业人脉资源管理（ECM）通过对关键人关系量化、决策链关系量化、客户关系量化、员工关系量化、我司关系量化和友商关系量化这六量化，把客户关系可视化、量化和货币化，构建了企业最核心的数字化资产。
• 针对问题2 – 使用粘度：基于客户关系量化和企业项目行为（PBM）数据，通过销售过程管理（TAS+）中四问四点一线的方法，对销售关键数据进行预测，指导打单最佳实践，从而成为销售赢单的最佳武器，产生使用粘度。
• 针对问题3 – 业务价值：基于客户关系量化的和企业项目行为（PBM）数据，通过大客户管理（ESP+）、销售过程管理（TAS+）和销售支撑体系（MCI），在销售金额、销售周期、赢单率、销售潜力等方面创造可量化的业务价值。

（一）大客户销售和管理五维模型简介

下面我对五维管理体系做个简单介绍。礼义廉耻，国之四维，四维不张，国乃灭亡。在大客户销售和管理过程中也有五维，道术本势律。如果企业中这五维无法得到有效关注，均衡发展，那大客户销售就只能靠高薪招揽最好的人才，才能得以短暂的成功。

图 2 大客户销售和管理五维模型

如上图所示，在CRM3.0理论体系中，大客户销售和管理五维模型是由三条明线和两条暗线组成。

三条明线是客户线-大客户管理（ESP+）、打单线-销售过程管理（TAS+）和支持线-销售支持管理（MCI）。明线管理大客户销售的模式、方法、流程和技巧等，是外在表象，也就是冰山上的部分。

两条暗线是人脉线-企业人脉资源管理（ECM）和规律线-项目行为管理（PBM），合起来也叫商业关系管理（BRM）。暗线管理人脉关系和项目规律，可以数字化、可视化和量化人脉关系和项目规律，用以实现数据和AI驱动，是内在本质和规律，也就是冰山下的部分。

1）道 – 大客户管理（ESP+）

道是大客户管理，也就是客户线管理，在CRM3.0里使用的管理方法是ESP+。

大客户管理更注重方向性，战略性，不追求短期目的。讲究的是守正、惠人达己、先舍后得。如果在大客户管理中过于注重短期回报，关系一定很难持久，生意也会起起落落。所以大客户管理的目的是在一个长时间周期内，持续提升项目的质和量，从而产生可持续的，最大化的回报。

大客户管理五要素是：1.谁是大客户（Who）， 2.谁来负责大客户（Coverage），3.如何管理大客户（How）， 4.策略和战术（Strategy）， 5.动态评估（Evaluate）。

2）术 – 销售过程管理（TAS+）

术是销售过程管理，也就是打单线管理，也是我们常讨论的LTC。在CRM3.0里使用的管理方法是TAS+。

销售过程管理更注重短期效果，以是否赢单作为衡量标准。他更讲究诡道，在打单过程中出奇谋，所谓的兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜。销售过程管理就是把大客户管理中我们建立的人脉关系优势和销售支撑管理中我们建立的方案优势货币化的过程。

分为明线和暗线管理两条线管理。明线是公司管理层面，分为商机阶段管理、商机分级管理、销售协同管理、客户运营管理和商机流程管理。暗线是个人技能层面，是赢单五步法。

3）势 – 销售支撑管理（MCI）

势是销售支撑管理，也就是支持线管理。在CRM3.0里使用的管理方法是MCI。

销售支撑管理是管理企业内部如何调用最优质的资源，最合理地投向最有价值项目的机制。构建合理高效的销售支撑体系可以为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河。

销售支撑管理分为公司之道和个人之道。公司之道是1.资源匹配、最大化产出，2.过程协同、同舟共济，3.资源整合、形成合力。个人之道是如何自己团队协作、如何与其他公司团队合作、如何与合作伙伴合作。

4）本 – 企业人脉资源管理（ECM）

本是企业人脉资源管理，也就是人脉线管理，是CRM3.0中商业关系管理（BRM）的重要领域，使用的管理方法是ECM。

做生意就是处理关系，人脉资源的传承和利用是B2B生意的根本。再好的方案，再高的销售技巧，没有人脉作为根本，就会成为无源之水，无本之末。

企业人脉资源管理就是量化和运营企业人脉关系。包括六类关系的量化、分析和提升建议：1.关键人关系量化，2.决策链关系量化，3.客户关系量化，4.员工关系量化，5.我司关系量化，6.友商关系量化。以及如何管理和运营私域人脉。

5）律 – 项目行为管理（PBM）

律是项目关系管理，也就是规律线管理。在CRM3.0里使用的管理方法是PRM。

行百里，半九十。客户关系、技术方案和销售技巧再好，如果我们不掌握项目赢单的规律，很可能一个小失误就导致1，2年的努力付之东流。项目关系管理是用来解决赢单临门一脚的问题。用来保证打单过程中不出失误，我方更加完美的发挥。

项目行为管理（PBM）就是洞察客户类似项目的行为规律，分成人、财、物、情、节五个方面。

（二）数字化时代销售相关岗位必备技能 – 五维管理法

图 3 销售相关岗位应掌握的五维管理技能

如上图所示，与销售相关的岗位都应该学习和掌握五维管理中的方法和技能：

• 必备基础技能：每一个销售相关岗位，包括销售高层、一线销售和与销售相关的IT，都应掌握的必备技能。1.如何定位客户，如何构建销售组织和团队。2.如何做客户规划、运营和动态评估。3.如何应用四问四点一线赢单。
• 销售高管：需要掌握1.如何构建大客户价值评估体系。2.如何构建销售支撑体系。
• 一线销售：需要掌握1.如何经营关系。2.如何做一个成功大客户销售。3.如何调整心态和职业发展方向。
• 与销售相关的IT：需要掌握1.如何构建和应用大客户数字化资产。2.如何数字化大客户管理和销售流程。3.如何应用全生命周期交付法保证项目成功。

总结：本文反思CRM自诞生这30多年来，即没有管理关系、也没产生销售的使用价值和足够的企业业务价值，是否还算真正意义上的CRM。从而引出了数字化时代，我们需要对CRM进行理论体系的创新，提出三条明线和两条暗线的五维大客户管理体系。