商业模式画布被誉为创业者的「商业圣经」，它如何从9个关键维度重塑创业思维？本文深度拆解客户细分、价值主张等核心模块的实战陷阱，揭示特斯拉、飞书等案例背后的商业逻辑，带你掌握从战略构思到落地执行的全套方法论。
在经历了两次创业之后，我认为「商业模式画布」，是最适合用于启发创业新人的商业思考工具。
（图：商业模式画布businessmodelcraft.com）
我在大学的商业课堂上，第一次接触商业模式画布，当时，除了商业模式画布，我还一并学习了波特五力分析、SWOT、PEST 分析等声名大噪的战略和商业思考工具。但是，后来我在真正创业时，有一个明显的感受，其中一些分析工具，太过于宏大，抽象的层次太高，以至于变成了“正确的废话”。
而商业模式画布之所以经典，是因为它不仅从整体的战略层面，帮助创业者理清楚思路，更重要的是，它作为从战略到落地的纽带，往下落实了一层，能够让创业者在战略之下，思考落地的途径和方法。
「商业模式画布」在 2005 年由亚历山大·奥斯特瓦德提出，亚历山大同时也是咨询公司 Strategyzer 的联合创始人。商业模式画布由 9 个格子组成，向企业提出，在设计商业模式时，需要回答的 9 个问题。
这 9 个问题，既相互独立，又左右互搏，需要创业者反复权衡。
对于创业公司来说，框架比蛮干更重要。我们一定经历过，为一个 idea 心潮澎湃，但真要将其变成一家公司，又无从下手的时刻。商业模式画布，就是能够让大脑中一些混沌中的思绪，变成可落地和执行的方向，它真正的意义，就是让创业者在回答 9 个问题的过程中，理清楚自己的思绪。
对着格子直接填写，可能很难写好一份深刻的商业模式画布。所以，我们针对商业模式画布的 9 个格子，进行完全展开，理解清楚每一个格子，到底要回答什么本质问题。这其中，也包括我的一些思考。
商业模式画布的 9 个格子，分别是：
一切生意的起点，都可以用一句话来概括：解决了什么人的什么问题？
没有任何公司能够解决所有人的所有问题，所以，创业者决定成立一家企业时，第一个问题就是，目标客户是谁。
这看起来是非常好回答的问题，但是，很多人在这第一步就会走进误区，误区主要是两个：
误区一：目标客户是“所有人”。
大家都希望自己的业务能够服务更多的客户，因为服务的客户越多，利润就越多，想象空间也更大。但是客观规律是，即使是同一个需求，不同层次的人群的解决方案也是不一样的，以服装品牌为例，优衣库的人群定位是追求舒适穿着的大众人群；lululemon 的目标受众是追求身体曲线之美的都市先锋女性；始祖鸟的目标受众，是将户外风格带入到城市生活的轻奢白领。
你看，都是为了穿衣服，根据场景不同，能够细分出很多类目，每个类目还能继续往下细分出更多赛道。如果你的服装品牌，在商业模式画布中的第一个格子填写为“有穿衣需求的所有人”，或者你的猫粮品牌客户定位成“养猫的所有人”，你就会发现，这个看似大而全的客户边界，反而会让你一个都抓不住。
所以，填写客户细分的格子时，一定要细分，分到最小的颗粒度，具体到明确的人群、明确的场景、明确的需求。
有的时候，明确“不服务谁”更需要勇气，但这其实会让业务更专注，能够把有限的资源用在真正的客户上。
误区二：认错了真正的客户。
这个误区看起来很低级，做生意怎么会把客户认错呢？但实际上，这个问题其实非常常见，因为有相当多一部分产品，存在“买单者”和“使用者”并不是同一个人的情况。
在这种情况下，我们常常把实际的使用者称为“用户”，把买单者称为“客户”。
我以企业 SaaS 的飞书为例。飞书是先进的企业内部协同办公工具，具备 IM 功能、审批流、会议等功能，尤其是飞书文档和飞书多维表格，是很多用户都非常喜爱的办公工具。
飞书深受员工喜爱，但飞书的目标客户是每天深度使用软件的员工吗？并不是。真正给飞书付费的是企业主。企业主和员工的诉求往往不一致：员工想要“摸鱼”和轻松，但企业主购买飞书是希望提高运转效率、驱动员工产出。所以，飞书必须满足企业主“高效管理”的诉求才能真正盈利。企业主才是真正的客户，员工作为实际用户，恰恰是“被管理者”。
类似的例子还有奶粉，用户是婴儿，但实际上付费的客户是父母，因此卖点往往抓住父母想要健康育儿的心理。
所以，在确定客户细分的时候，要有具体的“使用者”和“买单者”之分，能够精准抓住不同角色的核心诉求。
价值主张既是我们提供的产品，也不仅仅是产品，更是以一种什么样的理念，解决客户的问题。
客户购买了产品，是因为这个产品让他提高了效率、节省了时间、获得了心理满足、还是解决了实用性问题？
价值主张要从两个视角去看，从交易的视角看，我们解决了客户的什么问题；从竞争的视角看，相比于竞争对手，我们能够提供什么独特价值。
特斯拉以提供高性能电动汽车作为价值主张，以追求科技和环保的新贵作为目标客户，解决客户科技出行、智能驾驶的具体问题。并且，通过全球顶尖的自动驾驶技术和供应链整合能力，成为其在品牌和产品双重层面，显著区分于竞争对手的独特价值。
再进一步，我们的产品遵循一种什么样的理念而诞生，这能够成为企业在产品打造过程中，一条持续遵循的准绳。特斯拉以高性能和科技感作为价值主张，相应的，它的每一款产品，都是这个核心主张下的产物，所以特斯拉造赛博皮卡 Cybertruck，也造具身智能机器人，这些都符合特斯拉的价值主张。
回归到我们平常人能够进行的小生意。开在商场的茶饮品牌，都是饮品，各有不同。霸王茶姬讲的是东方茶饮走向世界的价值主张，它的产品就会不断强化中国茶饮和文化色彩；蜜雪冰城讲让所有人都能喝到高质平价的现制果饮，所以它的产品线始终围绕价格实惠的大众产品展开；喜茶则是以“新中式茶饮”推动芝士茶和水果茶走向大众，强调原创研发和极简美学。
所以你看，即使是同样的赛道，也会因为解决不同客户的不同问题，定义出不同的产品形态和价值主张。
渠道通路非常好理解，就是我们通过哪些渠道，来接触到客户。
在商业的世界中，我们光做出产品是不够的，更要把产品送到客户面前，让客户知道，我们的产品能够解决他的问题。送到客户面前的方式有很多，可以通过线下门店，可以通过官方网站或者电商平台，也可以通过渠道商和代理商来帮我们快速铺量。
渠道建设是需要成本的，如果选择自建直营的触达渠道，优势是利润高，劣势是建设周期长、建设成本高；如果选择借用已有渠道，比如超市货架和便利店货架，优势是起量快，但劣势是大部分利润都需要交给渠道，快速铺量也可能拉爆供应链。
所以选择什么样的渠道通路，是一个取舍的过程，哪些渠道成本低、效果好，最符合当前业务的需要。
客户关系回答的是客户的生命周期（LTV）的问题。一个客户是一次性的交易（买房卖房，非常低频），还是持续的交易（理发美容）？客户付费后是服务的结束（超市购物），还是服务才刚刚的开始（咨询服务）？
客户关系需要结合业务形态和价值主张来确定，主要考量两个方面：
收入来源这个模块，回答 3 个小问题：
我们针对第一个问题，展开讲讲。
一个产品交付给客户，客户把钱付给我们，客户到底是在为什么价值付费？这个问题回答好，整个商业模式的基础就会非常扎实。
健身者买了一对哑铃，不是为铸铁的公斤数付费，而是为健身的目标付费；父母为孩子报名了口才培训班，不是为课程本身付费，而是为了让孩子拥有好口才的殷切期盼而付费；餐饮店的老板购买了地图位置优化服务，不是为了让地图上能够出现店铺而付费，而是为了店铺在地图上出现后，能够吸引来更多的顾客而付费。
所以，我们通过对于价值的拆解，能够更好地明确，这个生意到底在挣什么钱，以及如何收费，能够更加合理。同时，我们也要拆解，收入来源是否单一，收入结构是否稳固可靠，这决定着我们的企业，能不能健康的生存。
核心资源就是我们的关键优势，是我们的“王炸”牌。
在规划商业模式的时候，要看两个方面，一是看市场需要什么，这对应着前面的客户细分和价值主张，二要看，我们能干什么，我们自己手里，有哪些优势的牌。天底下赚钱的生意有很多，但并非所有的生意，我们都能做，决定我们能不能做的，就是自己的「核心资源」是什么。
所以，核心资源就是，我们有什么是别人没有，并且不能轻易获得的，比如数据、品牌、专利、人才、独家资源等。
特斯拉的核心资源是先进的智能汽车技术，小米公司的核心资源是极致的供应链效率，中国移动的核心竞争力是稀缺的经营许可，迪士尼的核心资源是 IP 版权。
在这个板块，我经常看到的两点误区，导致创业者对于核心资源判断失误。
第一是高估了“人才”这个因子。确实，“人才”也是核心资源之一，但客观上来讲，大部分公司，尽管有很优秀的员工或者创始团队，但说实话，这些人远远没有到称之为“核心资源”的地步。对于核心资源的评估标准之一，就是如果没有这个资源，公司还能不能运转，从这个标准来讲，雷军是小米公司的核心资源，奥特曼因为其强大的融资能力，也称得上 OpenAI 的核心资源，但对于伊拉克石油公司来说，尽管这家公司也有优秀的石油工程师，但很明显，石油公司的核心资源是油田，而不是“人才”。
第二是自己定义的核心资源，能够被别人轻易用钱买到。举个例子，我在创业时，有一个朋友，非常固执地认为，他在国贸的办公室是其核心资源，能够彰显实力，从而吸引更多客户合作。但实际上，国贸的办公室只能算作一点小小加分项，因为任何竞争对手，只要愿意花钱，就也能租在国贸。
关键业务是为了维持商业模式运转，必须做好，并且做得最频繁的几件事。
比如一家制造业工厂，那么生产制造就是最重要的事，而如果是像耐克或者泡泡玛特一样的品牌公司，关键业务就是“营销”和“设计”。
商业模式画布中的「关键业务」，是一个帮助我们聚焦的模块，帮助我们找到执行中心，也帮我们认清楚，究竟什么是这个生意最重要的事。
若是概括起来比较困难的话，我有一个好技巧，就是问自己：如果现在 CEO 只能做一件事，最应该把精力放在哪件事情上？
合作伙伴分为两个维度：
一个是“没他不行”，整个链条需要和合作伙伴一起组成。即使强大如苹果公司，也需要有责任感和有实力的代工企业，来帮助苹果公司生产出科技产品，缺少了电子代工厂，苹果公司的伟大创意和设计，都将无法落地。
另一个是“有他更好”，为了更快落地，将非核心业务外包给合作伙伴。电商公司可以把发货和快递承包给第三方，建筑公司也可以将施工装修的工作交给合作伙伴。有些事情，我们自己不擅长，或者自己做太贵，或者没必要自己做，我们就可以将非核心的任务，外包给合作伙伴，不仅能让业务跑得更快，也能够让整个产业链条分担风险。
向现在看：
向未来看：盈亏平衡点在哪里？需要售出多少产品可以覆盖成本？
总结成本结构的目的，是为了知道，钱要花在哪，怎么做才能够赚到钱。成本在商业中，是“发展的阻力”，它拖着你，让你时刻清醒，一定要理性经营。
看成本结构还有一个好处，就是会反向支撑商业模式的选型。如果整个模式是成本驱动（比如美团外卖，省一分是一分），那重点就是标准化流程（SOP）和经营效率，来让成本极致的降低；如果商业模式是价值驱动（像爱马仕，成本不重要，体验才重要），那么就要通过高级别的营销，来让品牌承担更多的附加值；如果是互联网软件型公司 ，固定成本高（研发），可变成本低（快速复制），那就要扩大规模，追求更高的毛利。
「商业模式」和「战略」，我想很多人都无法准确分辨出其中的不同。
商业模式展示了企业如何运转，战略则是如何变化和竞争。
所以商业模式画布，实际上是企业从构想到落地中间的一环，是真正落地的第一步。整个画布有 9 个格子，这 9 个格子之间，互相博弈、联结，在取舍之间共同构建出企业的生存空间。
我们把整张画布，分成 3 个区域：
（图：商业模式画布的前台、后台、底座）
我们会发现，三个部分，其实会有很大的冲突。
中间的「价值主张」就需要在两边的博弈下，实现兼顾，同时也不能平庸，平庸是更大的错误。
于是，在经营过程中，随着企业在不同的阶段，商业模式画布其实是流动的。在早期，企业挣扎于生死存亡，成本为先，所以在产品定义和前台表现上，总要精打细算；等到产品站稳脚，MVP 被市场验证，就需要快速扩张，画布开始向前台流动；企业再大一些，也占据了一定的市场份额，开始和竞争对手展开白刃战，短兵相接，那么，能不能以更高的效率运转，就是取胜的关键，画布的重心，再次流回后台。
写这篇文章的过程中，我对于这张伴随我整个创业生涯的商业模式画布，又有了更深的理解。我查阅互联网，写商业模式画布的文章不少，但是掰开了揉碎了展开讲的深度文章不多，希望我这篇文章，能够对创业路上的奋楫者，做一些小小的启发。
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