数字化转型是一场不断前进的旅程，需要不断学习和适应，如果正确执行，将会带来持久的竞争优势。本文主要分享了企业在数字化升级的道路上有益的启示和经验教训，就让我们一起看看吧！
上周和朋友聊到数字化的话题，他所在的公司正面临着业务下滑，急需要更加精细化的运营以求降本增效，但公司内部的系统建设却比较传统，无法提供很好的数据用以运营分析，也没有这方面很专业的人才，老板为此伤透了脑筋……
朋友的公司不是个例，很多偏传统的企业都面临着一样的困扰，老板不是技术出身，对信息化的认知和投入都非常有限，我听说有的企业年销售额都做到几十亿了，却还是习惯用EXCEL记录，连系统功能都不完善，更不用说基于数据做精细化运营指导了。
这些企业，当有一天业务发展到老板自己都无法了解公司营收现状时，才会意识到系统和数据的重要，但是尾大不掉，受业务惯性、员工意识、系统现状的重重阻碍，想做数字化转型已经错过了最佳时期，摆在面前只有两条路：要么维持现状继续稀里糊涂的度，直到问题爆发，要么破釜沉舟，不惜付出一切代价做信息化转型。很明显，两种选择都很痛苦，但前者只会越来越糟，后者至少还能亡羊补牢。
木笔近几年刚好经历了企业系统从0到1的建设和发展，以及基于数字化运营的全历程，在我看来，数字化转型并不是一个概念，也不是一句口号，而是企业实现自我迭代的全过程，它需要在不同的时期做不同的决策和投入，需要投入很多的时间和资源，绝不是很多专家说的那么轻描淡写，一蹴而就。本文，给大家分享一个Z公司供应链数字化升级的故事，聊一聊我理解的数字化升级。
Z公司主要经营化妆品业务，创业初期，创始人老王哥在天猫电商平台上开了一家旗舰店，刚开始起步时，单量很少，备货和发货都比较简单，老王哥一个人就能搞定所有的事，每个月从上游供应商处采购一批货，存放在自己家的客厅里，然后在电商后台将商品上架，如果有用户下单，就把订单从电商后台导出来，自己打包完，然后在小区门口找个快递发走即可。由于每次的采购不超过500件，每天的订单也不超过10单，根本不需要系统，EXCEL和计算器就是公司所有的信息化工具。
半年以后，订单量慢慢增加，每天发货超过了100单，每次采购也超过了3000件，老王哥自己打包已经忙不过来了，于是雇了一个人帮忙发货，自己则主要负责采购和电商运营。为了提升发货的效率和准确性，老王在服务市场买了一套打单软件，用于把平台的订单同步到本地进行打单。同时，为了更好的管理成本，老王哥又买了一套简单的ERP系统，在ERP系统中操作采购和财务结算。但因为打单软件没有和ERP系统打通，需要每天把发货的明细汇总起来，整理到EXCEL中，再到ERP系统中进行手动销账。
虽然麻烦点，也经常出错，但Z公司终于有了自己的信息化系统，已经比很多同行要强多了，当时的系统架构是这样的：
Z公司的第1次信息化升级
那个年代干电商，真是吃尽流量红利，不到两年，Z公司的电商业务已经开到了几个主流电商平台，并且做到了行业Top，订单量从当初的每天几单稳定到了5000单以上，公司规模也从当初的老王哥自己一人扩充到上百人，采购部、仓储部、电商运营部、财务部分工明确。胆大心细的老王哥在心里盘算，如果按照这个势头发展，很快就会破万单，但有三个问题必须得提前考虑了：
基于以上几点考虑，老王哥咨询了几位朋友，决定投入成本自建一套供应链系统，用来支持多渠道售卖，多仓发货，于是成立了专门的技术部，招聘产品经理设计自己的供应链系统……
半年后，一套按照Z公司业务搭建的供应链系统终于上线了，底层基础数据统一，系统之间信息完全互通，信息流转顺畅，操作也比较方便，各方都挺满意。当时的系统架构是这样的：
Z公司的第2次信息化升级
虽然投入了不少成本，但老王哥认为是值得的，这套搭建的体系很快就成了公司最核心的系统，支撑着业务节节高升，也为后续业务的转型和扩张打下了坚实的基础，当然这是后话了……
遍地黄金、盲目扩张的时代终将过去，其后便是从增量市场到存量市场的博弈。几年下来，随着市场的打开，其它竞争对手的进入，Z公司的业务也进入了瓶颈期，一直稳定在日均3万单上下，很难突破了。这个时期，就需要精细化运营了，从数据里去分析问题，找机会。
在电商领域里摸爬滚打这么的多年的老王哥自然是懂运营的，可目前摆在老王哥面前的困扰是：虽然业务和系统已经相对稳定，但是系统比较多，数据比较分散，经常自己需要的一份数据需要从四五个系统中才能提取到，提一份数需要两三天，而且还经常对不上，容易返工，极其低效。
那怎么办呢？总不能因为系统变多了导致数据分析麻烦，就把系统推翻重来吧！好在这个问题难不倒CTO，只需要借助BI工具，将多个系统的数据清洗到一起，就能快速为老板们提供准确无误的报表和各个维度的看板了。
于是技术部门又多招了几名BI同学负责大数据开发。经过一系列的提数、清洗、整理和输出，一套大数据运营平台应运而生， 各部门终于可以实时看到自己想要的数据指标了，此外，CTO还设计了一套炫酷的大屏放在会议室的最中央，可以实时看到全国各地的订单和履约情况。老王哥开心的笑了，果然还是要专业人办专业事呀！
于是，当前的信息系统架构又演变成了下图这样：
Z公司的第3次信息化升级
由于运营报表平台独立于各业务系统单独开发，所以不会对业务产生影响。但这种方式也不完美，带来的问题是业务系统的调整比较快，导致运营报表的更新通常要滞后于业务系统，甚至经常会因为业务系统底层结构调整，导致报表需要重新开发的情况发生，尽管业务产研和大数据团队有约法三章，但业务的调整在所难免，这种情况还是会时不时发生，虽然大数据团队很被动很生气，但也无可奈何，大家只能在这样的合作方式下磨合前行……
运营报表平台的上线推行，不仅是信息化层面的升级，更本质的是Z公司开始从关注业务流程转向关注数据，从粗放式管理转向精细化运营，是意识和战略层面的双向升级，意义重大。
以前有流量加持，遍地是黄金，大家只需要在浪潮里呆着就能吃到红利，就像坐电梯上顶楼，只需要在电梯启动之前站上去就可以了，而现在红利逐渐消退，只能转向找存量机会，必须精细化，宛如大浪淘沙，所以必须自上而下从战略和意识层面做出转变，才有可能在存量市场的战争中获得更多的机会，很明显，与时俱进的董事长老王哥做到了，不早也不晚。
运营体系的推行，使公司上下联手，各部门都有了更好的抓手，通过指标分析和发现问题，并作出调整，前端销售部门对卖场的品类运作更加聚焦，后端供应链部门的成本和效率问题也得到了更好的解决，公司的业务增量和营收状况又上升到了一个更好的台阶。
在高兴的同时，老王哥也注意到一些不好的苗头出现，很多方向需要投入更多的精力去做精细化运营，不像之前那样粗放式的一刀切了，所以近几个月公司进了很多新人，人数扩张了20%，而且还没有停止的迹象，如果这样发展下去，好不容易获得的利润又会被人力成本所蚕食，所以必须要做出控制。
“有没有一些运营策略和运营工作可以由系统自动完成，而不用投入太多人力呢？”，老王哥对COO抛出了这个问题。
“有，我们需要一套供应链控制塔，借助人工智能和算法策略来辅助完成日常的一些复杂繁琐的供应链工作，比如自动采购补货、配送路线规划、库存调优等，这些工作，计算机比人算的更快更准，运营部门只需要根据系统的测算来做执行和跟进就行了。
另外，控制塔可以帮助我们从供应链全局对业务做监控，比我们现在的运营看板更加全面和智能，任何环节出了异常都能及时预警，甚至自动调整，不需要人为干预，如果这一套体系建成了，保守估计，可以缩减15%的人力成本”。COO把早就想推行的这个计划趁此机会向老王哥安利了一翻。
老王哥听了很是兴奋，当即下了决策：“不错，很有价值，给你们半年时间，规划吧！”。
于是以COO牵头，联合技术部门一起，在现有的运营报表平台的基础上进行了大的升级，增加了一些供应链全域的预警机制和自动执行策略，经过大半年的努力，控制塔一期雏形搭建出来了，除了数据统计分析之外，还可以基于数据支持需求预测、物流跟踪预警、根据库存情况自动补货和调拨等功能，二期还会增加对风险的预警和响应、根因挖掘、智能配载、路线调优等能力。
此时的控制塔中心，已经从当初的数据报表分析能力升级为供应链的大脑角色，开始为供应链业务系统提供策略支持了。当前的信息系统架构如下图：
Z公司的第4次信息化升级
这一天，老王哥坐在办公室里泡着茶，打开手机端的控制塔系统，就能看到公司的供应链的运转全貌，回想起这么多年一路走来，公司越来越大也越来越好，从创业之初的草莽到后续的系统能力搭建，再到后来的数据运营体系建设，直到今天的智能控制塔，每一次信息化的升级都是伴随着业务发展瓶颈而生的，要不是每一次关键时刻自己对信息化和数字化的觉悟和投入，绝不会有今天自己如此惬意的一天。
当然，今天的惬意并不代表明天的安稳，眼下的现状也并不完美，也不容停滞不前，还有很多从业务到数字化层面的工作等着自己去决策……
Z公司的故事讲完了，虽然以供应链为题材展开，但不限于供应链，Z公司是很多公司发展的历史缩影，也是未来很多公司的必经之路。同时，故事的结束也不是数字化升级的结束，它如同供应链本身，上一个阶段的终点正是下一个阶段的起点，在升级路上，永无止境。
这里，有几点关于数字化升级的认知和大家一起共勉：
最后，木笔按个人思考画了一张图来总结一下企业数字化升级之路的业务阶段、核心诉求和实施步骤，把Z公司的故事都画到图里了（由于篇幅原因，会在下一篇文章中重点拆解本图）。
企业信息化转型框架
那么，在本图里，你是否能找到自己的缩影呢？
专栏作家
木笔，微信公众号：供应链产品笔记，人人都是产品经理专栏作家，产品一俗生，深耕于供应链领域。
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