在B端做销售，需要掌握一定的销售技巧，这篇文章里，作者就分享了关于「客户背景」的解题思路，一起来看看本文的拆解。

如果你是个对方瞧不起的不自信小白，绝对不要去打造装腔作势的气场，更不要去卖弄高大上的道理。

你需要做的，是通过成熟的对话，与同事迅速建立关系，成为谦虚的学习者。

然后，成为可以讨论的/出主意的支持者 ，才能获取更多完整的细节的故事 ，这些细节对于打动每一位客户联系人至关重要，因为它们能够清晰展示与我们合作所带来的公私利益，成为说服客户的有力武器。

本系列将分享10个B端实用销售技巧，助你度过销售小白阶段（案例涵盖房产、新能源、信息技术、汽车、美业、食品等多个十亿级规模产业链）。

今天分享的3点，是关于「客户背景」的解题思路。

这将是你的销售宝典。

一、关于客户体量越大，越容易签单？

客户体量的大小、行业排名以及签单数字之间的关系是销售工作中不可忽视的一环。

• 客户体量代表着不同的市场需求和购买力；
• 行业排名则反映了企业在市场中的竞争地位；
• 签单数字则是衡量销售效果的重要指标之一。

在千亿级、百亿级和十亿级这三个不同的客户体量中，签单数字往往会有很大的差异。

• 千亿级客户：规模庞大、细分需求多样，签单数字通常较高，但竞争也更为激烈。
• 百亿级客户：更加关注产品的性价比和服务质量，签单数字适中。
• 十亿级客户：更加注重产品的创新性和市场潜力，签单数字可能较低但增长潜力大。

场景一

举个例子，一个亿的合同，对于【牧原股份这样2千亿级客户】而言，是正常数字。而如果一个【只有200亿的客户龙佰集团】也能签下1亿的合同，那么这位销售人员的表现就相当出色了。

这背后可能意味客户对产品或服务的某些价值有深度的认同，对未来可实现的场景有非常大的期待。所以在与不同层次的客户沟通时，销售人员要灵活调整自己的沟通策略，每个客户的需求和当下的关注点都是不一样的，同样的一个优势 ，在某些人面前可能是劣势。

具体怎么做呢？

💡这里有一个技巧，当别人都在说：我们的优势是xxxxxxx时，你可以换个思路：

我们产品有这样一个特点：

在A类情况下，是个优点xxxxxx

在B类情况下，这个特点可能并不那么明显，甚至可能被视为一种潜在的风险。

但是，随着xxxxxx行业的发展，时间的推移和用户的深入使用；

这个特点很可能会转化为一种后续的优势，为您带来更大的价值。

这就是我们常说的，深入了解客户需求与关注点。

为了更好地理解客户未来的可实现场景，销售人员需要与资深同事合作，深入挖掘每个客户层面的共同想象。这不仅仅是为了满足当前的客户需求，更是为了建立起长期稳定的合作关系。在与不同层次的客户沟通时，销售人员需要灵活调整自己的沟通策略，确保所传达的信息能够与客户的需求和关注点相契合。

例如：

与企业决策人沟通时，销售人员可以强调产品如何帮助企业提升管控能力；

与销售总监沟通时，则可以侧重于产品如何提升销售效率和业绩。

这样的沟通策略不仅能够增强客户对产品的认同感，还能够促进双方的合作深入发展。

场景二：巨型客户

巨型客户的特点是组织结构相对复杂 ，通常同时涉及产业链的上中下游。

比如，下级子公司A和B，一个是把沥青变成石油，另一个是把沥青提炼成化纤，同样是化工类，但面对的客户就完全不同，工艺不同，管理也不同，市场营销的策略也不同。

你想要说服总部 ，让下级公司购买你的产品和服务，你就要不断的证实你对总部以及 A 和 B 的价值，但总部觉得 AB 虽然是公司最大的板块，但其实他们的主要压力来自于某一个新的技术，是当下其他同类型国际大玩家正在火热投资的一个新领域 ，此类客户你就更需要去和你的售前团队，做一个MBA课题般的研究。

既要寻找为下级子寻找一个可以作为突破口的实验性的试点项目 ，又要有符合趋势的顶层设计，还需要带客户去参加一下可能的国际大玩家的平台 ，让商业层面上的高手见面 ， 大家都是巨型玩家 ，所以就会有很多地域性的限制，保护或政策 ，合作仍是每个巨型企业既需要又防范的。

有人会问了，我为什么要这么做？

因为如果你的公司足够大 ，即使你只是一线的小销售 ，但你很有可能通过以上所诉的方式获得公司高层的青睐 ，这比较适合大外企的大销售。

据我接触的很多圈内人士，诸多外企的国内高管就是这样被发现的，这需要你不止研究你的客户，还需要进一步提升个人能力：如英语 ，沟通力，多元化文化 ，包容 ，领导力等 ，而这些驱动来源于你本身就想要为更多的人的负责 ，平时习惯于在失败中学习，懂得在回报与感恩中积累人脉。

积累人脉，从不是单纯靠花时间或钱。而是你能“在他的关键时刻看见”他的需求，并有能力满足那些在此刻，对你并不构成直接利益关系的人，这是“天生的”领导力。

二、为什么今年这个客户“动”起来

了解客户动因，通常有以下几个方向供你参考：

• 场景一 ：今年形势不好，过去很赚钱的业务，不需要管的那么细。但今年销售压力很大，企业不想通过裁员解决问题 ，所以就要向内看如何节约成本。电力企业老板和 XX 饲料上市公司的老板是 EMBA 的 同学 ，课上听他说 ，他们去年上信息管理系统前 ，光盘点各个车间的小金库的库存，利润就能提升 14%，老板算了笔账 ，哪怕这个数字是 1%，投入 2000 万做信息化都值 。
• 场景二：客户去年跑通了国内模式，想去其他类似的亚洲市场继续抢订单 。
• 场景三：客户过去半死不活的上市计划重新回到正轨 。
• 场景四：客户的创始人正在把企业交接给正在成熟起来的二代 。
• 场景五：客户过去做的相对是低端 ，不环保的产品 ，现在由于双碳政策 ，盈利空间受到 更大的打压 ，必须要在产业链上做升级 。

… 等等 ，肯定有一个“必须”的原因 。

三、你怎么抢先知道这个消息？

了解老销售获取信息的渠道 ，资源靠什么积累的。

场景一 ：我平时会定期拜访高校管理者和专业老师，也常常被邀请在MBA上分享实际案例

某SCRM公司的老板之前是我前司客户，后来成为了我的学生。

下课后，我们经常一起吃饭。每次他分享新产品、新功能，通过他的语言，

我发现 … 语言的边界就是世界的边界，作为一个销售 ，你应该通过他“说”的语言，去“看见”他手里没有的资源，这是他的短板，更是你的跳板。而你应该做的，是让资源认识资源， 你应该成为他链接重要资源的关键一环，通过你可以到达他没想过的地方，才是你的厉害之处。

场景二：很多销售都只阶段性地和自己相关的部门建立联系

比如销售软件，绝大部分就只联系客服。但应用软件，其实你完全可以去联系产品研发部。

比如面临用户使用后想要退款，初级的解决方案是层层报备，最终出于风险考量，让客服去说两句软话，然后为用户快速办理退款。

而进阶，则是“看见”用户真正的需求，

比如买了炒股软件还亏钱了，难道你退了产品他的钱就回来了吗？

他是想要发泄一下情绪价值，知道自己不是最惨的？

他觉得这个产品不赚钱，他想要用更低的成本或者不花钱，换一个更快赚到钱的产品

他今天如果不能把损失的钱要回来，马上就去证监会举报，现在人和手机已经到证监会门口了…等等。

丝滑退款/不成交新产品，永远是不需要任何摩擦成本的。

没有摩擦成本，用户就不会计较得失，他没有得失，你就没有机会。

所以当你不了解产品时，你要去链接产品研发，

当你不了解用户时，你甚至可以去链接HR。

你的角色越多，你的能力边界就越模糊，自然就可以拓展到更广阔的业务。

场景三：通过这家公司的其他合作伙伴

比如做软件的 ，但是我知道只有客户有管理上的诉求才会联系我 ，

而这些诉求发生的时刻很有可能客户就已经找了一些管理咨询公司，去试图通过“人”来解决问题 。那么平常就会经常去了解相关咨询公司在网上发布的案例 ，也和他们的销售建立联系 ，一杯咖啡就可能发现一 些机会，看看他在拜访什么样的客户，他没拿下的单，如果换作你是否能有更进一步的结果。

我曾经甚至还通过客户外包的法务，提前了解到公司有上市计划，

而在关键节点上，让手中的其他客户了解“一个有上市企划的公司为什么一定要和我合作”，大大地提升了我的业务能力背书，并帮我更快地缩短了销售周期 。