在企业的发展过程中，销售团队的目标管理是推动业绩增长和确保组织健康运作的关键。有效的目标设定不仅能够激励团队成员，还能帮助企业实现长期的业务战略。本文深入探讨了销售团队目标管理的多个维度，并分析了如何将这些目标在不同层级间进行有效分解和实施，供大家参考学习。

销售团队的目标管理，对一个销售组织来说是非常重要且关键的，一套制定目标的流程+一个相对合理的目标+一套围绕目标设定的销售策略和达成路径，决定了一个业务体系的成长高度和速度，完整地描述目标以及路径设计，用一本书也不为过，在此我想分享一下这两天想到的几个问题，后续再完整描述。

一、销售团队的目标只有业绩数字吗？

——答案是否定的！

(1)销售团队的目标是分模块的，包括过程类、业绩类、组织类、经营类；

一个有效运转的销售组织及团队，其必然是均衡发展的，因此，整个销售团队的目标一定是分模块的，之所以叫做分模块，而不是分目标，其核心不在于下了几个目标以及下给谁，而在于实现目标的策略和达成路径以及匹配的资源是完全不同的。尽管这些目标相互之间相互影响和干涉，但是他们差异之大，需要我们分开进行管理。

①过程类，销售漏斗中各种过程目标的设定和要求，包括电话量、拜访量、意向客户数等；

②业绩类，销售结果的目标设定，包括业绩额、客户数等需要在一个考核周期内完成的客观数据指标；

③组织类，销售团队的组织目标包括了在职人数目标、不同人效销售数量目标以及销售分层人数要求等等；

④经营类，销售利润率、销售费效比等经营指标结果；

(2)销售团队的目标是分层的，包括整体目标、团队目标、个人目标；

销售是公司组织中“科层制”最为明显的组织，因此，在一个层级体系中，目标的设定一定是逐级分解、逐级细化的，销售团队将整体目标按照人头平均下发，顺便在不同管理层级上加一个绩效考核制度来进行要求的方法，是一种“懒政”的销售管理陋习。

①整体目标的承担者，是公司主管销售的中高级管理团队，包括SVP、销售总经理、销售团队负责人、销管负责人，他们需要在接到整体目标后，制定目标达成策略、实施计划、执行路径、关键动作，并以此为基础向下级团队派发目标，同时，协调资源来指导和支持下级团队达成目标；

②团队目标的承担者，一般是销售团队的中基层管理干部，他们按照所辖团队人数、区域来承接上级分配的目标及资源，并基于实际的团队情况与上级进行达成路径的修订和完善，微调资源的使用及分配；

③个人目标，分为销售个人目标以及管理者个人目标，其中销售个人目标主要是过程目标以及业绩类目标，这是每一个销售都需要通过个人努力去完成的部分，管理者的目标则还包括了组织目标以及部分业绩类目标，其核心是赋能、督导、支持、协助销售完成个人目标的同时，完成自己作为管理者需要承担的招聘、培训、团队优化等责任；

二、销售目标在不同层级之间的一致性是必须的吗？

——答案是否定的！

如何解决底层目标达成，但是上层目标或总目标未达成的问题，以及业绩目标达成但经营目标未达成的问题呢？难道，必须要求所有的人都承担同样的责任，或者从SVP到一线销售每个人都要承担目标未完成的后果吗？这明显是有问题的。

(1)我们要正视“阶层性”和“目标性”之间的冲突，一个阶层越多的组织，其上下同欲的难度就越大；

正如我们所知道的，销售组织是“科层制”极为明显的，简单数一下，实习销售、转正销售、资深销售、组长、部长、总监、大区总、销售总、SVP，如此多的层级，以及每个层级的能力、职责、激励的差异性，都会带来不同阶层对于目标理解的差异，甚至出现背离的情况。这是无可厚非的，不管是从人性还是从管理效率的角度上，这种差异性都是必然存在的。因此，与其忽视这种差异性而强行要求一致性，不如考虑一下有什么更好的方法或者途径，可以让销售目标的分层制定更加合理以及资源配置更加有效。

(2)驱动人员行为最重要的是“动机”，销售不同阶层之间缺少向上兼容“目标理解”的动机；

科层制的现实就是，所有目标达成和支持行为都是由上至下的，因为目标是上面制定的，资源是上面分配的，考评是上面确认的，我有什么动机要去承担上面的责任呢？但对于上面来说，他们则面临着绩效考核+管理考核的双重压力，因此更有动机去协助下面完不成目标的同事去完成目标。

所以，我们经常会看到不管你怎么苦口婆心的向下级去描述应该做什么以及一些与他绩效低相关性的目标，他们总会表现的毫无兴趣，而一旦你将本应在你的科层承担的目标向下分解，他们又会出现抗拒摆烂的情况了。

(3)放弃“上下同欲”以及“向下承压”的想法，专注销售路径以及资源调配，实现的“各司其职”；

这里，展开来说的话，将是一篇新的文章，在正式的内容中会再详细描述，仅抽取两个部分做简单的描述，来说明我们应该做的事情。

①管理动作，通过CRM系统、过程管理指标、销售考试、线索分配、陪访要求、老带新等管理要求，将目标达成所需要的“动作”拆解下去，形成可监督、可做功的管理动作，通过TL执行管理动作，推动目标的达成；

②销售费用，销售费用包括对外的销售费用和对内的销售费用，对外的销售费用，需要用于高毛利客户，并且只能用于高毛利客户，对内的销售费用，则可以用于以下三个方面：

1)销售培训，通过对符合要求、达到要求的人员进行销售培训，或者延展更多赋能行为，让他们变得更优秀。同时，对于后期重点的业务选择，比如高毛利产品、销售管理等，进行多轮次的“半脱产培训”，潜移默化地提升一线销售团队及基层管理者在我们需要的能力上的储备和积累；

2)激励激励，激励我们想鼓励的，而不是激励他们想获得的。要知道，激励不是奖金的补充，更不是提成的冗余，激励就是我们希望有余力的人可以在我们需要的部分做的更好，更多所设计的，通过持续的短期激励，重点是发掘标杆，并形成习惯；

3)销售标杆，标杆竖起来，就是一面旗帜，当然标杆背后肯定会有经济利益，包括但不限于涨薪、升职、荣誉等等实际行为。标杆最重要的价值，是让一线销售团队看到我们鼓励什么，想要什么，以及给他们一条可以达成并且有明确预期的路径——照这个人的做法做就好了；

三、销售团队目标一经制定不可变更吗？

——答案是否定的！

(1)如果目标预算的执行过程中出现了严重偏差，怎么办？

大原则：目标定了就不要改来改去。

两种情况的确需要调整，一种是尚未到一个完整的目标周期时，任务完成率超过了150%，且这不是因为市场环境突变，或整体业务变化，而是因为出现了某一个或者两个不可复制的特定因素，比如一个超大客户突然签约导致团队其他同学可以在不努力的情况下，团队目标达成。

另一种则是因为特殊的外部原因，导致在目标周期快结束的时候，任务达成情况低于60%，而这是因为明确的客观原因导致，比如系统崩了、严重的危机公关事件、突然疫情之类的，如果不调整目标会导致所有的人，特别是管理团队，会因为目标达成无望而直接躺平放弃，特别是当这个周期的完成情况会影响下个周期的目标制定时。

(2)调还是不调，标尺在哪？

①什么能够作为客观标尺，所有销售不可抗力导致的问题，都属于客观标尺，而客观标尺带来的影响需要有明确的数据评估机制，这需要引入用研或者数据团队进行评估；

②什么能够作为主观标尺，明确影响销售团队基础作业要求的行为，都可以通过销售管理行为进行调整或改变，比如渠道某区因为一个渠道经理的一个大客户带来其他渠道经理可以躺平的情况，比如某个销售大客户超出预期的采购额导致团队整体目标超额完成且其他销售可以躺平的情况。销售管理的主观标尺，就是用来进行这样的调节以及优化使用的。

TO BE CONTINUED~