在VUCA时代，商业环境的不确定性、易变性、复杂性和模糊性对企业的经营管理提出了更高要求。面对快速变化的市场和技术革新，如何保持商业理性和决策的准确性，成为企业生存和发展的关键。

【书接上回】

为什么需要商业理性？

商业理性=动态思维+生意+系统模型

1）判断一个决策的有效性，不管是业绩目标还是销售人效，还是服务质量，甚至是招聘计划，我们必须用动态的思维思考问题，一旦在我们做决策的会议上，听到了“这是过去的成功经验”“这是为了不走弯路”“直接拿过来用就好了”这样的描述，我们就需要敲响警钟，来自过去的幽灵正在狞笑，它诱导着路径依赖以及过度自信的人做出基于自己成功经验的判断和决定。人不可能两次踏入同一条河流中，也不可能仅依靠表面的问题和现象，就做出是同一个问题的决断；

2）总有人会告诉你“听我的就好了”“你的责任是做好执行”“这就是目标没的商量”，没问题，你们说得都对，不管这个声音是来自投资人，抑或者来自无法抗拒的权力人，但是我们还是要明确的知道，我们在做生意，生意就是你情我愿，生意就是买卖平等，没什么事情可以凌驾于这个原则之上，除非你掌握着最强大的暴力来确保对方的接受。

当你判断这个生意根本不成立，买家只有200个你非要让我变出300个，交付周期是3个月而客户的要求是1个月还非要落地，收款周期是1年而我们却必须当月回款只能转移风险给渠道～当这些你都觉得这个生意不成立的时候，你的选择要么是说清楚风险重新进行决策，要么尽快离开；

【当然，如果你在一条明确不会沉默同时还有极大资金储备的大船上，倒是可以高枕无忧，说不定就是战略亏损或者公司拥有领先一个世代的生意洞察呢～】

3）公司运转出现卡顿，作为总监层感觉哪哪都不舒服，午饭的时候还相谈甚欢，一坐到会议桌上就立刻剑拔弩张，总有事情说不清楚，总有问题找不到负责人，总在提出要价值观引导要往前半步……恭喜你，你在一个系统模型搭建混乱的组织里，要么调整自己的偏好成为一名可以以价值观为导向的忠诚者，要么尽快更换队友。而如果我们想做出改变，只需要把业务系统的流程图画出来，把每个团队、每个角色现在做的工作放入其中，你很快就会发现卡段的地点和来源，并且可以非常轻松地得到问题的解决方案。

商业理性在互联网领域的使用

在互联网领域，商业理性的判断，是用来对自身业务的有效性和价值空间进行判断的，它与三个底层模型密不可分：梅特卡夫效应、双边效应、规模及协同效应。

梅特卡夫效应，就是我们常说的网络效应，也是互联网带来巨大价值的基础，特别是他所蕴含的指数级增长，是任何希望在互联网中淘金的公司所期待的。

Vm=K1·N²，其中网络价值取决于网络节点N的数量，以及网络节点之间的互动活跃程度，包括节点连接的时长、速度、界定和内容，他们互动产生的行为和交易是互联网产生价值的基础。与由成本结构决定的规模经济效应和协同效应不同，梅特卡夫效应源自网络用户之间的互动，而不是纯粹的数量。

但是，我们需要明确的是，梅特卡夫效应基本只会出现在消费互联网领域，在商业以及工业领域，由于对交易模式、行业和专业知识的强依赖，商业以及工业互联网一般不具备梅特卡夫效应，其商业价值的关键是传统的规模经济效应、协同效应和双边效应。

这也解释了，为什么在最狂热的“互联网+”时代，多出了无数的先烈但少有成功者傲立潮头，其核心，就是搞错了两者的关系，我们并不是要用习以为常的消费互联网中对于“用户”“会员”的错误思维将所有的业务进行互联网化，而是需要基于我们自身的业务形态，用互联网的信息和数据技术对传统业务进行赋能，提高他们的经营效率，降低运营成本。

就如同福耀玻璃的曹德旺曾经开玩笑说过的话，让马云来做玻璃，他也想要会烧玻璃才行啊~

梅特卡夫效应不是万能的，任何希望在互联网这个场景中获得快速增长的团队或者企业，都需要认真地思考一下，我们到底需要的是用户之间的网络效应，还是互联网所代表的信息网络能力。

双边效应，就是我们常说的平台模式，他带来的变化是线性函数。

自从平台模式这本书为所有人描述了“平台”所具有的N边效应能够带来的价值，特别是“平台税”和“羊毛出在猪身上”这样横空出世的收费模型，令所有人对平台模式趋之若鹜，至少在我经历过的公司中，就尝试过搭建自己的“云平台”这样的模型来增加新的营收，当然，遗憾的是至少两家公司都尝试过，但是并不成功。

究其原因，核心还是在于对平台的理解过于理想化，以及加上了互联网之后的无所不能。

平台，做早就是集市，平整出一块土地，让四邻八乡的人来这里赶集，大家各自带着自己的货物，来这里进行交易。后来，平台变成了一条商业街，变成了一个小商品批发城，变成了一个建材批发市场，但是不管是什么形态，平台始终受到物理场地的制约，没办法无上限地扩张。直到互联网技术的出现，基于网络的虚拟空间无限巨大，eBay出现了，后来有了淘宝、天猫、58同城，无限巨大的网络空间，让开店变得成本极低，而消费者也不受任何的地理距离制约，在各个商店之间挑选自己心仪的货物。

这就是平台模式的核心，双边交易，而京东、苏宁这类在早期的时候并不属于平台，他们是一个线上的商城，交易方并不是双边，而是供货商与京东交易，而消费者也和京东交易，就如同早期的百货商店，货都是商店的~

所以，平台模式的核心，是供货方与采购方的数量足够大，交易流程足够简单，交易成本足够低，这样才会产生有效的双边效应，而平台也可以从双方的交易中获得足够的收益。

所以，对于某些SaaS或软件企业，以及一些相对复杂的产品比如螺丝、建材、工程机械等，希望构建属于自己的平台来实现双边效应的，我认为这不是一个可以产生持续盈利和价值的选项，但是他可以发挥互联网的信息属性，成为一个信息快速交互的渠道。

规模及协同效应，取决于边际成本无限低以及边际收益的稳定。

在互联网领域的规模及协同效应，更多的是体现在公有云服务商、IT软件服务商和SaaS企业的经营中，他们整体的经营逻辑是向更多的客户销售更多的产品，并且提供更好的但成本可控的服务，其经营逻辑与传统的企业并无不同，只是将产品和服务从实体变成了虚拟。

他们的边际成本源于固定成本的摊薄，和新增一个客户的变动成本得到有效控制。

固定成本除了服务器成本、人力成本之外，就是运营维护成本，这些成本和传统企业的厂房、机床、原材料、工人一样，都是属于维持平台运转的必要开支。固定成本和规模有一定的相关性，但是又不完全相关，建设和维护一个平台的费用与平台客户数量基本无关，当客户数减少的时候，也不能随意裁撤运维人员，关停服务器，因为这是维持产品质量稳定的基础保障，这也从侧面反映了为什么某些公司总是开玩笑说裁员裁到大动脉的状况。

摊薄固定成本，最核心的策略就是增加更多的客户数，所以，销售、业务策略、业务流程和交易模型对这些公司而言显得至关重要，而随着业绩目标提升，销售、服务、交付、运维团队的扩大以及由此带来的管理和运营成本增加，带来了企业变动成本的持续增长，这导致成本的增长速度超过了经营收入的增长速度，比如某云服务商，在很早之前就了解到他们的销售在某些地市的业绩要求是200万就可以达成目标，但是毛估估一算就知道，这200万其中的固定成本、交付成本、商务成本、渠道分润、外包运营、回款比例就基本占到了150万，而剩下的50万还需要给他发提成奖金+工资，以及他的上级的上级~这就是典型的赔本赚吆喝，以完成所谓的市场占有率和经营流水的提升，可市占率和客户数的增长并不会产生网络效应，通过赔本赚吆喝的方式获取的用户数，因为没有双边互动，更没有节点交互，使得客户在面对新的产品和解决方案时快速流失，而后来的市场竞争结果也证明了这一点。

针对在互联网领域公司中工作的同学而言，不管是基于对公司的责任感还是对我们自身发展前行的确定性，我们都要能够充分理解和分辨公司经营的底层是什么，并以此为基准确保选择和判断的准确性。

商业理性会带来更大的成功概率和选择的确认性

施密特·罗森伯格—技术洞见，是指以创新的方式应用科技或设计，实现生产成本的显著降低，或产品功能和可用性的大幅提升，与同类产品拉开差距。技术洞见，并不等同于商业化价值，就如同某项创新的初始发明者往往不是最大限度地发挥其价值的人。

回想我们最初接触互联网的时候，再看看当下我们面对AI的到来，信息的制造者和各类专家总是倾向于用制造焦虑和偷换概念来左右我们的选择和倾向，究其原因，不过是利益导向罢了。

心为正，则繁花不乱人眼，则所信不惑与世，我们并不要求能够改变世界或者做到力挽狂澜，但是要确保自己能够在VUCA时代不至于陷入困顿，或者希望能够在当下自己的领域中有所建树，商业理性对于我们每一个人都有着或多或少的作用和帮助。

与诸君共勉~