在职场的纷扰中，冲突似乎成了不可避免的副产品。但正如古罗马哲学家塞涅卡所言：“哪里有冲突，哪里就有智慧和勇气的表现。”在这篇文章中，我们将探讨冲突的本质，以及如何在职场中化解冲突，让工作更高效、更和谐。从经济的风口到内卷的现实，作者鹏鹏将带你洞察冲突背后的逻辑，学习如何在逆境中成为解决问题的英雄。

疫情前的那几年，经济整体发展很快，很多公司都处在红利期，做什么都赚钱。

打个比方说就是“在风口上，猪都会起飞”。

太平盛世下，做什么都是对的，大家都能和和气气的沟通，毕竟结果都是好的，那就少点冲突吧。

回到最近几年，大环境出现了一些问题，大家就发现了一些不一样。

哪里不一样了？

过去是做什么都赚钱，现在做什么都不赚钱了。（ps：这里讲的是企业）

为什么？

过去的时候，企业赚钱有点像这几天的股市（2600点在几天内拉到了3600点），这里面的企业是在这几天有做出什么特殊的价值吗？纯粹是在风口上了。

规划出了一款产品，无论产品经理水平是高是低，无论产品是好是坏，只要推出市场，就有客户愿意买单。

那最近几年，环境不好，都不赚钱了。

大家规划产品就开始变得保守，会开始提很多问题，比如像：

这个对客户有什么价值？

我们的核心价值是什么？

存量市场有多少？

竞争对手有多少？

自家公司有哪些优势？

我们和竞争对手的差异是什么？

提了很多问题，验证了很多想法，回答了很多问题，但最终还是赚不到钱。

当赚不到钱时，就会开始内卷。

具体都会有哪些表现？我列几个问题，看是否能引起你的共鸣

大家加班冲刺一下，这个版本是今年最重要的版本，市场预期很高，一定能大卖。

你们团队为什么需要这么多人？人员分布是怎么样的？团队能效能不能再提提。

这个需求很重要吗？开发团队消化不了了，要不再调整一下优先级吧。

我们部门今年在支持公司的战略业务，没资源能支持你们了。

内卷会带来什么问题？

我认为最重要的是带来了“冲突”。

赚到钱的时候，大家都和和气气的，赚不到钱，大家就会开始争吵、讨价还价。

那遇到冲突，怎么办？就像遇到了上面这些问题，要怎么处理？

今天，我们就用一篇文章的时间，好好聊聊。

环境好与环境坏的时候，冲突出现的频次是会有很大区别，以加班打个比方：

环境好的情况下：

公司说：这个版本对公司很重要，大家加班冲刺一下，周六日加班都可以批双倍工资。

员工想：不是调休，有加班费，咬咬牙就干了，今年公司表现不错，可以跟着干，年底多拿几个月年终奖。

环境差的情况下：

公司说：这个版本对公司很重要，大家加班冲刺一下，为了让大家合理休息，后面批调休。

员工想：调休真没劲，环境不好，这个项目有可能在画饼，没啥信心跟着做。

这两种不同的情况，员工与公司就会容易有冲突，比如，领导不敢让下属加班，领导安排加班下属会抗拒等等。

所谓乱世出英雄，越是在容易产生冲突的地方，越能体现你的能力。

在环境不好的情况下，能良好地应对和解决好冲突，就很容易脱颖而出。

那什么叫冲突？

打个比方，你和张三身上绑着一根绳子，互相牵连。你往东走一米，张三也往东走一米。如果你想往东，张三想往西，这时就有冲突。

冲突，在我的理解上，就是只在思想或行动上双方间存在不同意见，没法往下执行。

以工作上的事情打个比方：

A部门准备开发一个产品，需要使用公共平台的代码，对公共平台的代码还有改造需求，而公共平台部门并不想做这件事，给A部门回拒了，这时就有冲突。

为了完成进度，你要安排下属进行加班，但下属并不乐意，这时也会有冲突。

冲突，很多时候我们的解决方法错了。

因为冲突往往是在达成目标过程中的举措中产生，而我们往往在限定的举措上不断徘徊。

这句话有点拗口，还是用例子来解释吧，仍然以加班赶进度举个例子：

首先，安排加班的目的是什么？是为了让版本如期发布。

接着，如期发布的目的是什么？是保障好关键价值能按期对外传递。

然后，那关键价值是哪些？关键价值的进度是不是有问题？

对目标进行了分析，如果你是这个项目经理，那你就有很多的举措了。

比如说：

举措A：安排员工加班，进度就是要赶。

举措B：不安排加班，盘点下关键价值是哪些，非关键价值的需求和产品经理讨论做删减。

这样是不是清晰很多了？

核心是要能达成目标。

能搞清楚目标，那么化解冲突的方式就很多了，这里就以一个案例抛砖引玉吧：

A部门今年规划了一个版本，其中牵扯到和很多部门对接。

B部门是一个公共能力部，为A部门提供能力支持。

但B部门今年的核心业务并不在此，所以B部门并不准备打算支撑A部门。

你作为A部门的项目经理，你应该怎么办？

与B部门硬刚，不断摩擦和冲突，不断上升，让他们妥协，必须支持你们的业务？

当然，这也不失为一种方法。

那怎么体现你化解冲突的能力，就要系统性去看了，按目标拆解的套路，可以列出很多种方法。

询问规划，B部门的能力是否必须需要，是否可以做删减。

与B部门沟通排期，不行就上升处理，上升处理也解决不了，那就是上面的事了。

与B部门沟通，你让自己团队的开发，到他们那去做实现，他们帮忙做指导。

与B部门沟通，聊清楚价值、利益，看他们是否愿意投入。

这部分的代码由自己团队实现，不使用B部门的。

降低规划的预期，并且与B部门沟通，短时间支持不了，那大概什么时候可以，定个时间。

。。。

反正，你的核心目的是要达成目标，至于什么举措并不是那么重要，只要能让你的上级看到你能良好地处理问题，当出现冲突的时候，你也能很好消除风险。

这就是体现能力的地方。

补充说明，并不是把目标达成了就行，还有一点需要考虑的。

怎么在达成目标的同时，还能让这里面的人都受益，大家关系能维持好？

从上面的化解冲突方式来看，如果你一直上升，让公司老大拍板了，强压着B部门配合你们做了，那也变相得罪了B部门，那后面可能就再也不好合作了。

事情你是做成了，但是把周边的人都得罪了一圈，大家未来都不愿意和你配合了，这不是一个好的冲突解决能力的表现。

既然解决好问题，还要让大部分关键的人舒服。

潮水退去，就能看到谁在裸泳。冲突，环境越是不好，越是突出的一项能力。这篇文章只是抛砖引玉，希望对你有所启发。