随着科技的不断进步和市场需求的变化，To B软件行业面临着前所未有的挑战与机遇。本文深入探讨了中国To B软件行业面临的困境、应对策略以及如何通过价值创造实现转型升级，为读者提供了宝贵的行业洞察和实践建议。
每隔一段时间，上市公司财报披露、大厂裁员、高层变动……总会有新闻热点，成为 To B 行业焦虑的出口。
这些焦虑，让我们看到中国 To B 软件行业的长期隐痛：价格战、盲目扩张带来的“亏损式”“烧钱式”增长的商业化困境。
中国的 to B 软件为什么难赚钱，为什么总是陷入无休止地恶性竞争？
这个话题太大，有文化因素，市场因素，也有企业自身因素，涉及多种利益博弈。通过与一部分 SaaS 从业者的深入交流，我们在这里归结出一些参考视角：
都知道价格战是一条“不归路”，为什么仍深陷其中？先活下来，再谈其它，的确是国内很多 to B 软件厂商的现实。在这样的生存逻辑下，持续高投入迭代产品，走专业化路线，是一条正确但很难的道路。
To B 的业务场景更复杂，PMF 的试错成本也更高，对标欧美或者复制成熟的产品和方案，就成为一条“捷径”，这也造成了国内许多 to B 软件的同质化和低水平重复。当面对竞争或客户压价时，很容易陷入价格战，被迫微利甚至负利经营。软件卖不上价，整个行业也很难赚钱。
规模诱惑，让不少 to B 厂商陷入“重销售、轻产品”带来的增长幻梦。比如：不计成本地去抢大客户、标杆客户；在产品和方案包装上追求高大上，而不是真正帮客户解决问题，等等。
国内一位 SaaS 行业人士表示：国外 SaaS 更注重产品驱动，国内 SaaS 则更注重风口和营销驱动，这让许多 SaaS 的商业化，失掉了产品驱动这一核心根基；“轻产品”的另一面，是“过度研发”，即在产品战略上缺乏边界感，为了追求大而全的功能（All in one），烧钱做研发。资本大都烧在了产研规模的扩张上，并没有很好地沉淀出专业化能力。
国内许多企业，由于流程标准化和数字化基础薄弱等原因，大都无法清晰梳理自己的需求。尤其是大项目，几乎都会出现需求失控的现象。软件厂商为了拿下大客户，往往会导致需求范围蔓延和失控，难以覆盖成本。
长期以来，一家独大、赢家通吃的竞争文化，导致了厂商之间，厂商和渠道之间，难以建立互利互信的生态关系，无法通过有效的生态合作，化解 to B 重交付、重服务的难题，让许多原本可以利好整个行业的产品和方案也难以落地。生态资源贫瘠与 to B 软件赚钱难互为因果，恶性循环。
从客户生态来看，厂商和客户之间，还未形成长期共赢的“共创”关系。对于一些大客户、大项目来说，甲方以委托开发的方式，要求厂商提供人力外包，厂商变相成为甲方的外包公司，困在价值链的下游；还有一些厂商，凭借自身资质或者行业资源，以拿项目、做总包为主，拼商务而非拼专业服务：这些都会造成 to B 软件厂商、服务商的专业能力空心化，大而不强。
除了以上几个原因，国内 To B 软件厂商还存在一个跨模式经营的问题。
中国软件产业的发展环境，决定了项目制、OP（本地化部署）、SaaS模式，在很多 to B 软件厂商中是混合并存的：比如许多传统 to B 软件公司，都是从做项目起步，然后再向 SaaS 转型，它们本身是带有 OP、项目制基因的；同样，国内不少 SaaS 公司的创始团队成员，也有不少来自传统软件厂商，也为 SaaS 公司带去了 OP 和项目制的思维。
神州云合高级副总裁高林东认为，从软件项目制到软件产品化，再到 SaaS 模式，是一个软件服务不断进化的过程。“软件产品化过程，是把项目制的研发费用摊薄了；SaaS 出现后，通过订阅模式，又把销售费用摊薄了；只有项目型公司是最难受的：一个项目的很多成本，除了房租和管理成本，都是定制化投入的硬成本。项目做完，只要离场就没用了，没法摊出去。”
长期以来，to B 行业面临需求侧弱、供给侧卷的挑战。此外，交易型商业模式（项目制、外包），而非产品型商业模式，互信生态的缺乏，也降低了 to B 厂商的规模化盈利能力。
高林东表示，“商业化不仅是一个销售问题，更是一个经营管理问题。”对于 to B 软件厂商而言，做大订单额并不是最难的，最难的是如何消化好这些大订单周期长、交付重、回款难等挑战。尤其是对于一些项目制的大订单，如果不能提升交付效率，就很容易亏钱。
虽然，这些年央国企等大客户对 SaaS 的接受度在提高，但国内 to B 软件厂商通过外包（甲方自研）等非产品化交付的比例仍然比较高，如何在项目制、OP、SaaS 产品之间，为客户找到最佳的解决方案，并保持一个较高的商业化效率，仍是国内 to B 软件厂商们亟待破解的一个难题。
“国内 SaaS 太虚了，喜欢端着。总觉得一些事情太 low，不愿意去做。”一位 SaaS 创始人告诉牛透社。
在他看来：一方面，国内 SaaS 工具的价值太薄，客户看不上。但又不愿去做一些咨询、培训、方法论输出、陪跑等对客户有价值的事情，觉得这些不够高大上；另一方面，SaaS 厂商又自轻：无底限自降身价，搞价格战。
这似乎因袭了国内传统 to B 软件的“传统”：同样是管理软件，我们的报价可能只是国外软件报价的十几分之一，甚至几十分之一。除去人力成本、品牌溢价等因素，价格战拉低了国内整个 to B 软件服务行业的价格水平（价值认知）。
针对这一现象，高林东认为，主要是内卷太厉害，对产品溢价的创新和包装也不够。其中的产品溢价，主要体现在品牌价值、产品服务价值、生态服务价值（生态伙伴提供的延伸服务、外围服务等）几个方面。
“SAP、Oracle 在做大企业时，为什么能够不亏？除了它们的销售和售前对需求控制极其严格之外，它们的品牌，以及咨询、解决方案带来的溢价也是一个重要因素；近两年，借助国产化浪潮和信创，国内软件厂商正在努力填补 SAP 、 Oracle 空出的市场。虽然我们的软件厂商在品牌上可能会有一些溢价，但由于产品同质化和价格战，一旦交付效率过低，就容易出现亏损的问题。”
高林东说，要提升产品溢价，产品创新并非唯一出路，还可以通过商业模式的创新。“以前软件销售大多是在售卖功能，功能单一，竞品又多，所以很容易陷入拼功能的价格战中；客户在购买管理软件时，也习惯把它看做净成本。一提起价格，就会本能向下压价。”
和大部分行业类似，国内 to B 软件低价竞争的格局，主要是由供求关系所决定的。
金万维CEO罗群辉认为，从供给侧看存在竞争激烈，内卷严重、没有形成绝对领先的品牌影响力、价值创造及传递不到位等问题；从需求侧看存在认知不成熟，对软件的价值认可度远不如硬件、部分客户尤其是小微客户购买力不足、人力成本还不够高，对效率工具需求不够刚性等问题。以上供求因素，导致国内 to B 软件很难卖上价格。
为应对以上挑战，罗群辉建议 SaaS 厂商，可以从价值传递、信任建立，以及提升品牌知名度等多个方面入手：“要聚焦优势细分行业，选择合适的客户。聚焦之后，才能充分理解客户，更好地创造并传递客户价值，同时在细分行业树立品牌；在信任建立方面，可以通过成功案例、客户评价、产品试用、POC测试，以及接触客户过程中的专业性表现等方式，来提升客户的信任度；此外，还要通过一系列的市场传播提升品牌知名度。”
在硅谷蓝图中国区董事总经理蔡勇看来，客单价是 To B 软件商业化设计中一个非常重要的因素。“同样一个产品，单纯卖产品是一个价格，可能是几千，或者几万。叠加一些服务和咨询之后，价格就可能提升到几万元、十几万元，几十万元，甚至几百万元的不同价位。客单价本质上好比一张名片，决定了你在哪里打仗。而商业化设计的一个基本原理，就是不同客单价层级怎么去打仗：它的资源配置是不一样的，怎么打赢、赚到钱的打法也是不一样的。”
如果定位于单纯的功能型软件，很可能就陷入传统的餐饮业、制造业那种微利竞争的模式中。企业软件的价值，正在从管理提效转向创造业务结果，这意味着 To B 软件也应当走出纯功能的定位，提供除工具之外的咨询或服务价值。
如今，服务化已成为传统行业升级的一个重要方向：海底捞、爱马仕等品牌，都是靠超预期的服务，提高了产品溢价，To B 软件同样如此。
服务力不足，曾是国内 SaaS 厂商较易受客户诟病的地方，提升服务也可以成为SaaS厂商实现差异化竞争的突破点。
小满科技CEO杨渊有一个观点：千万不要在服务上省钱。道理很简单，今天你在服务上省的钱，明天就可能在客户流失、营销销售投入上损失掉。当然，服务也要考虑 ROI，要看你的 SaaS 产品，是不是拥有一个足够大的用户基数，是否有足够高的毛利率（客单价），否则很难支撑起一个好的服务。我们也看到一些 SaaS 厂商在客户基数不够大的情况下，盲目引入客户成功团队，后来不得不裁撤部门的失败案例。
在做好服务的同时，还可以考虑服务产品化的思路：即客户成功（客户服务）能不能成为 SaaS 的利润中心。这样思考下去，就会衍生出“SaaS 订阅+增值服务”的模式：先通过 SaaS 工具把客户“黏住”，让客户形成依赖，然后再通过其它的增值服务来赚钱。比如 Shopify，先通过一些轻量订阅的基础服务来吸引商户，然后再通过定制化、专业升级服务等增值服务来提升收入和盈利。
在调研中，我们发现国内也有一些 SaaS 厂商有过类似尝试。
高林东以代账软件行业举例：代账软件厂商的客户是代账公司。以往记账和报税，依靠的是大量人工。代账软件想要帮助客户提升效率，仅靠软件产品是不够的，还要提供一些解决方案、方法论的服务：比如怎么进行人员分组、如何设计会计流水线等，再结合软件工具才能为客户带来明显的效率提升；仅帮客户管理提效还是不够的，代账公司最头疼的是获客。这时代账软件厂商还可以帮客户获客，前提是这部分增量客户要使用自己的代账软件。这样代账软件厂商和客户之间就形成了一种互为渠道的生态模式。这样做的好处也显而易见：随着产品和服务在客户业务中的角色更加重要，代账软件厂商也可以保持更高的续费率。
齐啦科技研发总监黎亮举例，齐啦除了做软件交付，还提供运营和咨询服务。“我们做医疗软件的同时，也帮助诊所把信息化、管理和运营一起做好，打造出成熟可复制的案例之后，再赋能给使用我们软件的客户。”
据黎亮介绍，齐啦采用的是“SaaS+供应链+生态（上下游链接）”的方式。SaaS 工具，增加了客户黏性；供应链为终端客户提供原材料、商品、药品、耗材等；在生态上，与第三方软硬件系统集成，帮助客户实现一站式办公，同时也与生态伙伴共享渠道和产品销售，实现联合推广。在这种模式下，SaaS 的价值，可以通过客户采购供应链产品变现，利用更高频的供应链服务或产品复购来反哺 SaaS，实现相互促进。
这些尝试和探索，对 SaaS 厂商的启示在于：在设计产品和服务时，需要跳出纯软件产品的功能定位，基于行业理解，通过为客户提供解决方案、增值服务，以及发展生态等途径，来实现价值的差异化。这种商业模式的创新，不仅更接地气，也避免了在同质化的产品功能上厮杀，在“价格红海”里找到“价值蓝海”。
在价值创造方面，to B 软件厂商不能“太虚”，能为客户解决问题，才是真正的“高大上”。
高林东提到，很多人总想着一下子做出来高大上、一招鲜的产品，却不能真正去帮助客户解决问题。“客户每天遇到的问题很多，但人们往往不愿意去解决，核心原因是总觉得那个太 low，所以不能脚踏实地。”
国内一部分 SaaS 企业存在一个误区，总觉得一些事情太 low 而不愿去做，或者呈现一种忽视客户需求，闭门造车的产研“洁癖”，这些都是“太虚”（不接地气）的“症状”表现。
在价值传递上，To B 软件厂商也要帮客户算好“价值账”。
在价值传递过程中，蔡勇认为销售一开始更应该只是通过一个小产品，或者模块去解决客户的某一个刚需痛点，再慢慢增购。而不是一上来就推一个大而全的产品；此外，销售动作还要能够帮客户算一个业务的投入产出的总账（主要是完成价值论证，有大体的数字支持，逻辑上成立即可），这样有助于将非刚需转化为刚需，同时完成价值论证。“卖软件有一个最核心的一个计算公式：你能为客户降本增效的数字总额乘以 10%，就是客户愿意支付的费用，这也是 SaaS 产品定价的合理区间。”
价值透明，有助于客户做出购买决策。如果销售算不出这个账，客户也没法算出来，怎么能看到你的价值呢？无法衡量价值，还可能带来一个后果：客户会一直杀价，来降低自己的采购风险。
在 to B 领域，不乏阿里、腾讯、字节跳动等互联网大厂跨界做 to B 软件的案例，但并不如想象中那般简单。一些软件大厂在 to B 领域的并购案例，成功的也不多。
谈到这种现象，高林东认为，跨行的壁垒不只是技术问题，更多是团队气质，以及对行业的理解和知识的沉淀，这些不是找几个人就能快速搞起来的。
“To B 领域没有一家独大，而且 to C 企业做 to B 也很难成功，主要原因是底层的观点和理念不同。每家 to B 公司的基因都不一样，并购过来总想在企业文化和做事风格上融合，结果一融合就死了。后来大家逐渐意识到，保持相对的独立性更重要，只在资金和资源上投入；同样，由于业务运营模式的问题，互联网大厂的 to B 业务不能和原有的 to C 业务分割管理，也很难有理想效果。”
不光 to B 和 to C 之间，to B 行业内不同领域之间也有鸿沟。To B 厂商面对跨界诱惑，应当保持战略聚焦。
成功的 To B 软件厂商，大都有一个共同的特征：能够正确管理客户需求。不会在客户需求扩大，或者内部人员的绩效压力下，放任错误的客户或需求进入产研，掉入“销售的陷阱”或“产品经理的陷阱”。
实际上，客户需求是一把双刃剑，可能带来增长，也可能带来陷阱。To B 软件厂商中每个面对客户需求的人，都是需要具备一些需求管理的意识和能力的。无论是销售，还是产品经理，都应该多站在客户的业务逻辑上去思考问题，在客户需求中找到产品创新的方向，而不是盲目地被客户需求带着走。
最后，是生态。贫瘠的生态没有赢家，与其把对手耗死，不如把对手变成伙伴。摒弃垄断利润、吃独食的想法，通过生态合作深挖客户价值，优化获客、研发、交付、实施、服务链条，一定可以找到更优的盈利和增长路径。
To B 商业化的破局点，仍在于“价值”。甲乙双方应当对软件服务形成价值认同：是为价值买单，而不是为低价买单。
甲方要考虑乙方的盈利空间，而不是无底线压价，“骨折价”提供不了优质服务；甲方也不能只把乙方当成外包公司，而是应当考虑双方如何在自研和外采软件之间找到合理边界，形成良好的共创生态；同样，To B 软件厂商，也要走出狭义的产品功能视角，通过服务和生态，做厚产品价值。
海底捞、爱马仕等品牌，都是靠超预期的服务，提高了产品溢价，To B 软件同样如此。只有俯下身去真正帮助客户解决问题，才能为自己赢得尊重，这样才是真正的“高大上”。
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