结构化经营需从价值链、供给端、运营策略三层拆解业务，存量时代应聚焦经营结构优化而非单纯提升转化率，占领商业模式关键要素是长期增长核心，网约车、仓储会员店、现制咖啡等案例均印证这一逻辑

01 只考虑拉新激活留存就不是系统化经营

我们用第一个故事讲清楚什么是结构化经营，先看一个商业案例：

如果你让你来做网约车的业务增长你会怎么思考策略呢？

常见的方法就是从业务现有流程上思考，考虑如何获取新乘客和司机，如何激活乘客和司机，如何让用户留下来。

如果你这么想了，那么你一定没有从系统去思考这个问题。

所以我这本书想讲的核心点就哪些要素决定了海盗模型，哪些要素决定了你的策略价值；

任何产品服务都有它固定的经营结构，增量时代优化转化率就有价值，存量时代需要优化经营结构。

从价值链，供给端，到运营策略三层分析

回到网约车的案例。

首先先思考整体的出行产业链，包含四个要素，车，能源，金融，保险。

用车成本，很多人都听过网约车型汽车，就是你买了这个车，尽管是家用，但是很可能让陌生人误认为是网约车。

如何让司机行驶成本更低，市区用电动肯定更便宜，如何帮助网约车司机用优质的金融服务买到车

最后是如何降低网约车行驶中发生的车险后赔付成本。这四要素看似远离业务运营，但是四要素，长期决定了车辆的运营成本。

而增长的第一原则就是只要需求刚性，降低价格，就必然增长。

其次是服务必须要包含司机与车辆，网约车是一个司机传递服务的行业，所以最终的服务品质由司机决定。第二层就是针对司机运营，包括司机的管理，招募，淘汰等等，车辆管理，包括车辆维修，清洁等等。这些决定了能提供什么品质服务。

最后才是乘客司机的运营流程，即拉新、激活、留存。

从系统层面思考你更容易看清楚业务是由什么来驱动的。

这不是在争论谁是用户，因为通俗的话讲谁付钱谁是用户。悖论的是你的用户又需要司机来服务。所以逻辑上你要让司机先满意，付费乘客才能满意。

作为平台方，发展的不同阶段，你的价值更侧重于谁。

行业增长，短期看需求，长期看供给

短期看需求是说需求密度是否足够大，能否撑起运营成本，让企业不亏损的长期经营下去。而企业增正大的增长，都是在供给端，如何让效率最大化。

商业案例二：供给优化会给经营带来巨大价值

拿冰鲜牛奶举例子，我们去超市会看到有常温牛奶放在货架上的，还有放在冷藏柜的冰鲜牛奶，肯定是冷藏的冰鲜牛奶品质更好。但是在中国，2025 年第三季度的统计数据，低温纯牛奶在国内乳制品市场的占比不足 5%。

法国、德国、比利时等国 1 升装牛奶价格在 1.31 – 1.37 美元左右，中国在 1升装牛奶在8 元 左右，如果把购买力算进来，差距会很大。

要想增长怎么办，要靠收入的普遍上涨，其次就是效率降低每升牛奶的制造成本。

02 好模式就是好增长

商业案例三：好的商业模式处处都好

让我们看下山姆和Costco为什么被芒格称为要带到坟墓里面的商业模式。

以山姆和开市客为代表的仓储量贩会员硬折扣超市

先看下传统的零售是什么样子，传统的零售业是货架和流量逻辑，这样意味着：

要在开人流量稍微大的地方，没有用户来，怎么卖东西，这意味着更高的房屋租金。

不确定用户要买什么，所以要提供更多的品类，通常商超有超过1.5万以上的品类。比如酱油，我给你提供很多品牌，各种大小的产品，满足你所有需求。

品类多，商品数量大，小件品多，就容易出现丢失和破损。

传统商超还需要区分仓库和零售，也就意味着零售商店面积不能都用于商品陈列。

传统商超如何赚钱呢，他来自于商品的差价和货架坑位，甚至是每个入场产品的条码费。

企业付了费就是大爷，就会对卖场有要求，比如更好货价位置，我花了高价你的就得给我摆在显眼的地方，这个位置上是否应该放置这个产品就变得不重要了。

让我增加导购，只卖只介绍我家商品，你要是问我其他家商品，对不起我要么无视，要么一问三不知，要么，我还是给你介绍我家。

那么零售的本质是什么。

沃尔玛前CEO也就是山姆会员创始人山姆沃尔顿说过：

以顾客为中心，通过效率、品质和精准选品满足需求，可以概括成合适的商品、合适的时机、出现在合适的货架上。

所以零售不单单是简单的满足需求，而是要做到把合适的货，以合适的价格，卖给用户。

那么以山姆和开市客为代表的仓储量贩会员硬折扣超市商业模式做了哪些优化呢。

他们向会员收取了一个购买权益的费用。这是非常反常识的。我来你这里消费，还需要先花钱买在这里消费的权利。但是这个核心的修改使得商业模式更指向零售本质。

因为仓储量贩会员店，我就不需要在市区或者人流量大的地方开店，我的房租就低，并且因为不在市区且需要花钱买购物权益，我就能天然的锁定我的目标用户，我天然就做了用户分层。

因为我是锁定了用户且我是仓储量贩零售，我就不需要大量品类，且我不需要区分零售区和商品陈列区，我的仓库货架，就是零售区。并且我因为是量贩大件，损耗就会低。

因为我是买手，我的收入来自于会员费收入，我就可以反向要求商品供应商，按照我的要求给我提供产品。我不需要依靠商品差价挣钱，商品只需要承担运输和仓储成本（这些成本传统零售公司也得承担，并且还要加上商品差价）我就可以给会员最低的价格。

我也可以把商家的导购请出去，我自己决定商品的摆放的流转效率，我导购为每个产品负责。因为我会员制，所以我可以通过推荐和复购来获客。我就可以把更多钱省下来作为会员体验，看过一个数据山姆每年会让会员 吃掉15顿阿根廷大虾。

最重要的是交易额的大小，直观反馈我的选品能力，选品能力就是我的核心用户价值。

03 长期规划是获取关键要素的能力

商业模式决定如何赚钱，长期规划决定了能够赚多长时间的钱。

商业案例四：现制作咖啡如何获取关键要素

相比较星巴克提供第三空间，瑞幸用高性价比与爆款吸引用户提升喝咖啡的频次，用高密度小店网络承接需求。

用数字化系统去压低管理成本，提高爆款，选址，人员管理的效率，对抗规模重力。

再持续开店，让用户更容易买到产品，让产品更便宜，这样再次拉高频次和规模。

好的商业模式让瑞幸有了高速增长基础。但是这时候有家公司看到这个模式挺好的，我也想赚这个钱，于是陆正耀老板回来了，又支起一摊子也做了一个现制咖啡品类：库迪

那么如何扛住进攻，挣到钱，看到就是长期规划的能力。

如果是商业模式是弹药制造机，那么长期规划中的关键要素就要攻取的阵地。

大家常听的一句话做战略就是做什么和不做什么。

我敢保证新手听了这话，依然不知道要做什么。

这句话更像是一句评判是否是战略的规则，它不是战略本身。

我理解的战略是一个基于目标用户，商业模式中，关键要素的占领，谁占领最多关键要素，谁活下去。

关键要素，也是基于业务中具体形态来发现的。但是最终都会落回业务本身。无外乎用户效用，渠道效用，以及每个关键要素，对应的业务成果是什么。

通常关键要素的达成会有以下几种：

比如瑞幸快速上新，用户量大，可以高频迭代测试，那么就更加了解新零售快消咖啡中用户的喜好。

因为现金流充裕与供应商账期短，与供应商的关系更好。

因为数据化和规模效应使得瑞幸可以给出品质高，性价比高的咖啡。快取店拿了就走，日常饮用。

因为数据化，瑞幸可以管理几万家直营店。通常管理门店，饮品店依靠加盟。这样瑞幸 就有了更大的利润空间。明天真降价卷起来以后，瑞幸还能在低价位上挣到钱。

这里面独家资源，瑞幸通过直营店，数据选址，占据了很多独家位置。热门商圈没办法我打价格战，独家选址就是大后方 ，我可以提价挣钱。

最后随着门店数极速上升，用户更容易买到瑞幸，就有了确定性，同样规模效应对供应商有更大的谈判空间。

这时候如果你是库迪的一号位，就需要对比所有你认为的关键要素上和瑞幸的差距，把经营出来的资源投入上去做建设。让对手无法赶超。

我们模拟了作为库迪的一号位来对比所有的要素，最终决定资源优先投入到哪里。

关键要素不但落后于对手，而且很难快速补齐——那就需要我们重新回到第一步，重做市场洞察，重新选定市场和产品，设计交易模式，列举关键要素，将长期经营策略的选择判断流程再走一遍。