职场也许是很多人望而敬畏的地方，也是让人快速成长的地方。在职场中，要掌握正确的方法，才能做到事半功倍。作者分享了同事刚入职半年，升职两次的事例，希望本文能带给你一些认知启发和职场参考。

重剑不锋、大巧不工。

重剑不锋是指真正的剑技并不依靠剑锋，而靠个人的修为；大巧不工是指顶级的方法论反而不是经过刻意的精心打造，而是采用朴素的、原始的自然法则。

这两句话都强调：做事脚踏实地，要注重基本功的积累。

一转眼已经步入2023年，今年罗胖的「跨年演讲」相信不少小伙伴也都已看过，镜同学印象最深的是关于罗胖「逻辑思维」60秒的坚持：每天发布一个60秒的语音，坚持了10年。

据罗胖自述，这10年间，被问的最多的问题就是：一段逻辑完整的语音，你是怎么做到正好60秒说完的？

其实镜同学之前也有这样的疑问，而罗胖则轻松自侃道：

说多了都是泪，其实没有什么技术含量，就是反复录，一直录，直到正好60秒。不许加速、不能剪辑，因为那么做用户听的出来。最多的一次，我录了50多遍。

听到这里，我很受触动，平凡人也好，优秀名人也罢，其实都没有立竿见影般普世的成功捷径，即便是系统的方法论也存在因人而异的药效期，那么，什么才是可持续的有效驱动力呢？

复盘过去的一年，不管是我本人还是身边的朋友，那些所谓的成功案例，在我深度思考之后发现，背后底层的逻辑指针都指向了「朴素的勤奋」。

是的，不是华丽的鸡汤，也不是厚黑的职场哲学，更没有「听懂掌声」的速成秘方，所有的一切，都是朴素的勤奋、坚持的力量。

这点才是“大音希声”，才是最大的方法论，镜同学尤其认为，保持这样的认知和定力，对于任何阶段的产品同学来说，都至关重要。

一、入职中级产品经理，半年升职两次

今年六月份，我招聘了一名产品经理，定位为中级产品经理，总体来说超出了我的预期，所以很快也给他升职加薪，从中级产经理先是升职为高级产品，又在上个月升职为部门副总监，还有，今年公司年底的先进员工也有他。

大家都知道，镜同学在之前文章也有过分享，对于产品同学来说，提前转正或向上晋升的关键其实在于战略性的创造超预期。（别轻易申请提前转正。）

事实上，他给我最大的超预期就是「持之以恒的勤奋」。

该同学就是很普通的本科生，产品经验也不过两三年，说真的，起初除了抽象能力和逻辑思维还算优秀之外，其他专业技能、沟通表达、团队协作等能力真的很普通，甚至还存在「专业偏科」现象。

比如，他之前没怎么写过规范的PRD文档，对文档的结构也不甚了解，对于「需求四件套」等常用知识也不清楚。

再比如，在原型设计时，起初也不清楚高保真的本质是设计思维的体现，不光界面设计、交互设计粗糙，还存在很多逻辑漏洞。

但是，勤能补拙，而且是自下而上的系统性弥补。

比如，在业务流程设计，我给他讲过一次BPMN的设计，他私下把相关的知识收集查看，像国家标准、B站的对应视频、优质公众号文章等逐一学习，那两周他基本都是主动加班很晚，结果可以想象，完全掌握了业务流程的设计知识。

再比如，我在团队曾分享过关于「调研新领域」的知识，中间也分享过普华永道的文件，他不仅听了进去，而且真的像我一样做记录，早上去背诵，再去深度理解和实践。（以客户画像为例：产品经理如何面对新领域？）

后来我们偶然在和总裁开会，大领导提到关于企业风险画像的产品设计时，这个同学的回答当场就得到了领导的认可，其实，这不过是文件中的内容转化成了自己的知识体系。

你看，朴素的用心积累会驱动形成增长飞轮。

大家也知道，需求深度调研与分析、产品架构设计都是高级产品经理的必备技能，镜同学更是分享过多次文章，其实这些都有进行过团队培训和沟通讨论，真正用心实践的却不多，但这个同学却始终在践行。

前几天我们产品经理进行年终述职，我看到他的出勤工时是团队最多的，当然，他的能力也得到了肉眼可见的提升。

镜同学记得在之前文章中讨论过一个观点：「补偿红利」，什么是补偿红利呢？那就是别人都不愿意或无意识做的事情，你用心去做了，很容易形成差异性的竞争力，这就是补偿红利。

从这个角度出发，勤于践行、注重基础积累的产品同学就是在享受着「补偿红利」。

二、产品述职刚踩的坑

上周四，我们组织进行了产品经理的年终述职汇报，一来，产品同学客观上需要具备复盘总结和规划展望的能力；二来，的确也是公司为了「压力传导」而要求的例行安排。

事后复盘这次的述职汇报，更让我看到了注重基础素养对产品经理的价值。

我们来看两个被评委领导批评的小事情：

①重点项目与工时。

起初，我们在述职报告模板准备时，参考借鉴了网上及往年的PPT模板，其中有个模块是表格按月展示「当月重点项目」、「总工时」。

其实，这两者并没有关联关系，简单来说，「当月重点项目」是指某个月份重点进行的项目，某个月份项目可能有多个，只需要罗列最主要的那个即可；「总工时」指的则是这个月份出勤的总时长。

但是，从产品角度来看，这个字段命名并不严谨，导致很多评委领导误以为是某个项目所用的工时，并且，领导们都认为项目投入时间过长。

假设，我们在产品设计时，将该字段命名为「当月出勤总工时」，并做好需求说明，那就不会产生误会，比如，在汇报前先向领导解释该列指的是出勤情况，并非左侧某个重点项目的投入。

但事实是，很多产品同学并没有主动去解释该问题，只有上面说的那个产品同学提前做了解释说明，才让领导恍然大悟。

这个勤奋积累的基础能力，本质上就是用产品思维去解决问题。

②工作规划被批评。

众所周知，述职汇报重点是对上年度工作的总结，目的是根据工作情况评估岗位匹配度，找出不足之处，以期更好地改进。

一般来说，述职汇报中也需要有明年的工作规划，但是，工作规划并不是重点，更不是工作计划，理论上，不需要在年终述职汇报时讲的特别详细。

因此，我们在述职时重点从项目高层级别上做的规划，但是，评委有人力资源等其他领导，他们有些人对述职汇报的认知有局限，看到只是高层级的项目规划而非详细落地的工作计划，就产生了误会。

同样的，大多数产品同学只是「被动挨打」，只是默认了这个「哑巴亏」，并没有主动去做说明，等到这个产品同学述职时，他首先做了两点说明：

各位领导好，我是产品经理×××在正式汇报前我想先向各位领导做两点解释说明：

①关于工时：这里的工时指的是出勤总工时，并非左侧该项目的投入时间，之所以列出出勤总工时，是为了更好的体现产品的月度工作饱和度，当然，我们后续会更关注变现指标，比如，该项目用户规模、盈利现状等。

②关于工作规划：因为今天是述职汇报，重点是对本年度工作成果的复盘分析，而不是详细的工作计划，因此，我们在汇报时更多的是体现项目的规划，我们领导已经安排了详细的工作计划评审，等评审时，如果有需要我们会邀请领导进行指导。

你看，这个产品同学所表现出来的，其实就是用产品思维去主动解决问题的方法，对产品同学来说，这是其底层的朴素的基本素养。

因为，我们经常讲，产品经理在需求设计时要把业务背景、功能定义先讲清楚，如同需求评审一样，不要上来就评审原型，应该先要交代背景，这个认知其实就是产品思维的表现。

事实上，该同学进步真的很快，很多你告诉他的方法和经验，很快就会能转化为他的知识体系，但他并没有过人天分，唯一是始终勤奋。

说到这里，忍不住再给大家分享个案例：

镜同学有个让我很尊重的一个朋友，他现在也是近千万的身价，我们几乎每天都在沟通交流，前段时间他阳了，一直咳嗽发烧了半个月，我想着他完全会借此机会好好修养下，谁知他却趁着这半个月，在家读了三本书。

说句心里话，很多成功的人，都有一个共同点，那就是不急不躁、勤勤恳恳地积累基础素养，镜同学坚信，这对任何阶段的产品同学都十分关键。

我想起了天资愚钝、只懂得「结硬寨、打呆仗」的曾国藩，也想起了「持志如心痛」的王阳明。「持志如心痛」是说：保持自己的志向、专注想做某件事就如同心痛一般，心一直在痛，就没有精力和闲心分神。

而，产品同学的志，或许就是「勤恳地积累基础素养」。