相较于互联网公司，在传统企业里，产品团队的重要性可能会相对削弱，并且具有一定的“独立性”。具体而言，产品团队在传统企业里的职能可能更像是一个“咨询公司”。为什么会出现这样的情况？不如来看看作者的解读。

01

在以传统业务为主线的传统企业里，产品团队的位置与价值不再像互联网公司那样起着引领业务发展和火车头的带动作用，而更像是一个围绕传统主业在产品领域里提供一整套完善服务的独立咨询公司。

与互联网公司高度的配合性与默契度不同，在传统企业里，产品团队的独立性非常高，这里的独立性是指与业务、技术等团队在工作之间的耦合性比较低。

仔细体会就会发现：产品团队在整个研发流程中提供独立的产品规划咨询、产品方案咨询、产品体验咨询、产品原型设计服务、UI设计服务等。

在产品团队提供的上述服务中，有两条主线：

1. 产品规划，最终的产出物是一份产品规划PPT和产品原型概念设计。
2. 项目上的产品设计任务，最终的产出物是产品原型交互设计稿和UI设计稿。

产品规划主线，又包含三种情形：

1）从无到有建立一条新的产品线

在这种情形之下，业务和技术单独一方独立完成都比较费劲，这是一项综合性比较强的任务，是产品经理的专业内容之一。产品团队在这类事情上能充分发挥其专业优势，给出完整的解决方案。

2）某个需求上产品先行，引领业务

业务在技术创新和系统建设上存在短板，对用技术解决业务问题缺乏敏感度，对科技创新反应迟钝。虽然传统企业一直在促进业技融合，但其实更多的是技术引领业务。在技术侧主动推动时，又存在着业务看不到效果、技术语言业务听不懂等问题，需要产品先行，将想法产品化并可视化，取得业务认可才能谈得上引领业务发展。

3）一个烂系统的体验优化

系统的体验问题是日积月累形成的，解决起来当然也不是一朝一夕，更需要完整的规划。而且，一般情况下，不会因为要解决体验问题而把项目直接搁置，一定会是一边进行项目开发一边进行体验优化，而且往往当两者发生冲突需要取舍的时候，基本上都是体验优化被牺牲掉，对业务功能上的支持是首要的。

可以说，体验优化是在项目开发的过程中稍带着、顺手完成的。在这种背景之下，一个完善的体验优化规划、一个随着项目推进而不断调整的体验优化规划，其重要性是不言而喻的。

除此以外，还需要极强的决心和推动力，要不然很有可能一拖再拖、半途而废甚至不了了之，这种决心和推动力必然来自于产品团队，业务和技术团队显然不会有动力。

项目上的产品设计任务这条主线，看起来比较简单、容易理解，但想要做好，其中也有几点关键之处：一是这条主线其实不仅仅是产品设计，常常伴有产品方案；二是要想顺利完成任务，需要采用高保真产品原型而不是低保真的线框图，否则会和业务之间来回纠缠。

产品团队的咨询工作，具体该如何与业务、技术团队分工合作呢？其中也有一点规律：产品团队负责整体的思路引导、内容的整理与编排、每一部分的内容结构布局、最终呈现效果的展现，而业务或技术团队则主要围绕“内容”这个中心来参与讨论并输出相关的具体内容。

02

以技术引领业务时输出一份产品规划PPT为例。

产品团队对业务与系统的了解是缺乏的、不深入的，对现状及其中存在的问题是不掌握的，所以产品团队首先要和相关团队梳理清晰内容脉络，挖掘出其中的关键点，找到贯穿其中的核心主线，然后基于主线引导技术团队达成思路上的一致。这时还没有动笔。

思路一致了，接下来是内容框架，要开始动笔了。产品团队对技术团队提到的内容进行整理与编排，提炼出内容框架并与技术团队达成一致，这时每一页PPT可能只写了标题，并用一两句话描述了这一页要写什么内容。

有了内容框架，接下来是每一页的内容了。产品团队与技术团队对每一页的内容进行讨论，描述本页所要包含的内容，提取出其中的几个点，说明大概会采用什么样的形式，记录在每一页里。

与技术团队一起讨论到这里就可以了，再往下一点点讨论具体内容是不明智的，因为效率会非常低，这时产品团队应该主动提出在这时需要开始分工，分工方案是：产品团队基于以上共同梳理出的内容完成每一页PPT的内容结构布局以及初步的呈现效果，技术团队根据讨论的结果完成具体内容的整理与输出，如文案、技术架构图、技术点描述等。

待产品团队完成内容布局后，再和技术团队一起将他们整理好的内容填充进去，基本就能形成一个初步的版本，经双方讨论修改完善后基本就离可输出的成稿不远了。

通过这个例子会比较明显地看出产品团队在不掌握基本内容的背景下如何与其他团队合作分工最终圆满完成任务的。从产品团队的工作方式和负责的内容来看，这不就是咨询公司所做的事情和所提供的服务吗？！

可能有人会说，由技术团队自己完成PPT，然后再由产品团队进行美化不行吗？何必这么费劲还要一起讨论这么半天呢？我想有这个疑问的同学，在他的认知里给产品团队的标签就是“设计”、“美化”，不得不说，这可能是周围绝大部分同事的认知。

• 周围同事：“最近在忙什么呢？”
• 产品经理：“在和XX项目组一起写PPT”
• 周围同事：“哦哦，帮他们美化一下”
• 产品经理：……

之后产品经理再遇到这种情景，我想是不是可以问问对方是否了解咨询公司是干什么的，然后说我们做的和他们一样！既简单又明确，不用再一遍遍的解释还能提高记忆点让提问的人留下印象，撕掉“设计”、“美化”的标签。

咨询公司，是一种外部的概念与感受，不属于体系的一部分。咨询公司，对于产品团队来说，并不算是一个好的定位，只是一种认清事实后无奈的自我认知罢了。

毕竟，产品团队首先需要面对的、困扰其发展的一个问题便是：如何把根深蒂固的“设计”、“美化”标签撕掉，让周围人认识到其更高级别的价值。在这个问题上，或许“咨询公司”的概念能有一些助益。