在职场的起跑线上，试用期是每位新员工必须经历的关键阶段。如何快速适应新环境、上手工作，并在试用期内脱颖而出？

这篇给大家分享下，如何顺利度过试用期，快速上手工作。

这里需要分一下情况，校招入职的和社招入职的，要求是非常不一样的，分开来讲一下。

一、校招新人

如果你是校招入职的，那么公司对你的期望值并不高，公司为什么要校招？一方面是政策上有鼓励，政策鼓励年轻人就业，就会给到校招的公司税收、政策等方面的一些福利。另一方面，一个团队总是需要新鲜血液的，校招员工的好处是价格便宜且潜力相对比较大，确实可以从中脱颖而出一些人，成为干活的补充产出甚至是重要产出。

因为我过去做了12年的互联网产品经理，我就拿这个职业来举例子，有些画简单产品原型、验证测试case、用户调研这类事情，一个初级的员工和一个资深的员工的产出效率可能差不太大，应届生你稍微指点一下，让他去执行，大概也能有70%-80%的产出，这样把资深员工的时间节省出来去干更需要经验的事情。

不知道大家对于体育联盟选秀是否了解，我之前看NBA比较多，NBA是个非常职业以及商业化的联盟，新人进入NBA是要经过选秀的，即使你是50年一遇的天赋，也只能签新秀合同，而新秀合同非常便宜，新秀球员顶薪大概只有资深老球员顶薪的20%左右，一般是签4年合同，这样在第1年给新秀适应成长，后面3年这名新秀球员的性价比就可能会很高了。

大部分的公司也是这样，基础的活儿需要有人干。而且年轻人一般比年纪长的人更有冲劲，有些业务在做创新尝试，就特别需要年轻人的新想法和体力去实践。猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡，今天的校招小兵，几年后可能就独当一面的主力。

基于以上的对于校招新人的定位，那么校招员工的价值就在于怎么样更积极地多做事情。少说、多学习、多尝试、积极主动是这个阶段的核心策略。

第一点，少说

据说，阿里巴巴和华为都是不太欢迎新员工特别是应届生提业务意见的，年轻人特别喜欢指点江山，但是缺少实践经验，不是说绝对，但是很大概率对业务的认识是不深刻的，提的意见纸上谈兵居多。少说就是对于你不理解的事情先别忙着反驳，先熟悉情况看看，多跟主管交流、询问，绝大多数的主管都很喜欢下面员工找自己咨询问题，说明这个员工有上进心，在学习成长。等你实践一段时间之后，拿具体事情的结果再去谈谈你的复盘、你的思考和建议会非常好。

领导并不是不欢迎提意见，领导是不欢迎提一些宏观的大而空，正确但没用的意见，有这精力还不如多干点活。但是具体细分角度、微观的且有动作结果的意见，那还是很需要的。华为有一句名言“让前线呼唤炮火”，就是让实际做事情的人提出具体的需求，反馈具体的问题，这才是有价值的信息。不是一个秀才坐在指挥部，没上过战场在那里当大将军指点江山，这显然是错位的。

第二点，多学习

跟主管学习，跟同事学习，跟外部的人学习。公司内外任何信息都可以成为你的学习渠道来源。把自己当作海绵一样，不管是正面的例子还是反面的例子，都能从中学到东西。比如你参加了一个需求评审会，评审会中设计和研发的同学吵得非常凶，这个过程中，你就可以更加地了解设计岗位角度更看重的是什么，技术角度更看重的是啥，为什么这次沟通会吵起来，有没有更好的沟通方式，以及针对具体的问题有没有更好的解决方案，能够既保证设计同学的诉求也照顾到技术性能方面的要求。如果你看到有个员工被提拔了，你也可以想想对方是为什么会被提拔的，有哪些可以值得你借鉴的。

第三点，多尝试

正确的认知来源于实践，缺少实践的认知毫无意义。王阳明的“知行合一”，知到且要做到，才是真的知道。这个阶段咱不要挑活，能吃苦是一种福气，这句话不是PUA，的确是这样的。事业上要想取得成绩，能吃苦是个基本条件，或者说是入门级的条件。社会上最不缺的就是人，人立足于社会上，本质上都是通过自己的努力去获取资源，吃的穿的用的玩的这都是资源。当然，家里有矿的同学可以跳过这段，甚至都不用看这篇了，人民币玩家随便怎么玩都行的。但是如果普通人家里没矿，你就只能通过努力工作来创造价值。

即使你有很远大的志向，比如你将来有一天要自己创业啥的，那么在当下你还是务必要脚踏实地去打基础。跟游戏通关一样的，前一关是后一关的基础。你只有先把打工这一关挑战过了，才有机会对自己的命运有更多的掌控权。这个也不是绝对的哈，比如如果你在大学读书期间已经在尝试创业，并且积累了很多的资源或者用户，可以保障创业有很大的成功率，那么你毕业第一天就注册公司都没问题。但我们这个栏目主要还是为不具备或者暂时不具备创业条件的读者考虑的，希望大家能辩证地看待。

第四点，积极主动

这点上我有很深的感受。我在2011年的时候，那时候还没有大学毕业，在北京一家互联网公司实习，是产品助理的岗位。当时Leader给了我一个任务，做一个产品体验的竞品分析。我那时候没啥经验，完全按照自己的想法来，跟写小作文一样写了一篇文章，全篇都是我觉得XX怎么怎么不好，写完我觉得嗯这写得太好了，非常有想法。写完了我也没有找主管沟通，等着主管来找我。

主管当时很忙，也没有给我分配别的任务。就这样一周过去了，等到第二周主管找我对作业的时候，发现根本是不符合要求的，这时候主管给了我一些建议，要结合具体的细分用户场景来分析对比，比如一个用户，他现在的需求是什么，他如何来使用产品，竞品是如何做的，我们是如何做的，并且你需要给出优化的解决方案，然后我又花了一周的时间，来准备这个报告。有了主管的指导，这次把事情做扎实了，主管才比较满意。但是我那会并不太积极主动，就是等着主管给安排活儿。平时开会啥的也不咋说话，整个人比较偏内向。

但是产品经理的岗位是需要和各方面的人打交道的，需要通过沟通交流去推动事情。主管找我谈了下，说我看你大学里面也是当班长的，但是好像工作上又不太主动地讲话，作为产品经理还是要更有Owner的心态，主动去驱动一些事情。从那之后呢，我就逐步调整自己的心态和状态，在以后的工作中有问题或者不懂的地方，或者我有空闲的时间任务不饱和我甚至会主动问Leader说有什么我可以做的，以多做事情为原则，不挑活，主动地和相关方去沟通对接，到后面一直保持这种状态。

所以我在职场上的标签，到后面就是有冲劲、有想法、执行力强。后面合作的技术、设计、运营、市场等同事，虽然中间也会有一些冲突的地方，但是大体上会认为我是一个很好地协同的产品经理，就会形成自己的职场口碑。等到有了提拔的机会，公司和上级领导就优先考虑我了。

还有一件事情，机缘巧合之下，我毕业之后一开始去到中兴公司，当时同一届有几百个应届生参加培训，后面有一个贵州那边的项目机会，需要调新人去支持，领导在征集意愿谁愿意过去。我就主动报名了，然后新人里面第一个派到项目现场的名额就给到了我，通过稳妥地完成项目的落地，公司同事包括领导对我的评价都很好，校招新人能够获得领导和同事的信任是一件很重要的事情，这样你才能快速获得更多地实践成长的机会。

以上是对于校招新人的建议，如果你把以上几条做到位，相信你能很快地成长起来，Leader也会对你非常满意，通过试用期是非常顺理成章的事情。

二、社招新人

而对于社招入职的员工，我的建议会不一样。

社招入职，一般都是有好几年工作经验的了。这个时候，企业对员工的期望和需求基本都是来了即用，用了就有效。社招更多看重的是你过往相关的工作经历。一般来说，企业对于校招员工的期望至少有一部分人可以长长久久地在这家公司待下去，但对于社招员工则不会有这样的期望，员工能在这里待2-3年就很不错了。特别是互联网行业，之前有过一个数据统计，平均跳槽时间是1年。

当然，这是之前行业蓬勃发展，不断有新的机会，新的岗位，跳槽就涨薪30%的背景之下的情况，在当下已经不再是求职者的市场，大家都会趋向于稳妥地在一家公司待着。但即使这样，员工也不会期望能在一家公司待很久。社招员工螺丝钉的感觉会很强，为什么？因为人的成长并不是匀速的，可能在工作的前3年是成长比较快的，后面相对比较缓慢，就跟创业公司一样的，刚创立时100%、50%的增速很正常，到后面20%、10%的增速都比较困难。

所以员工会普遍缺少内在的激励，更多地是打一份工，赚点小钱，为五斗米折腰。社招的员工也对这个社会运行的规则有了更深刻地理解，不会有太多不切实际地期望，大部分的情况双方大家就是一个合作的关系，上完班回家大部分都不想打开工作相关的东西，不会说像校招新人一样，都是新鲜的事情，感觉自己在成长，活力满满。

所以，在这个阶段，需要更加务实一些，有几个关键点要注意。

第一点，最重要的是，要跟Leader对齐目标

搞清楚到底试用期要完成哪些事项，什么算是合格，什么算是不合格，这个尽可能清晰，当然实际情况业务都是有不确定性的，很大程度上目标还是要靠拍脑袋，但是即使是拍脑袋，也还是要有一些依据，不要过于离谱。俗话说，方向比努力更加重要。

很多情况下，定目标那一刻，就决定了后面的绩效的完成情况，不说100%，60%到80%是有的，我在2018年之后一直在带团队，每年、每季度都要给员工做绩效考核，也需要自己设定目标和上级领导对齐目标。定目标的原则就是既要有挑战，又不能太离谱。一般有个原则是已经试验出来的事情，有数据指标可以参考了，挑战目标定到增长20%，Base目标定到增长10%左右。

你说能不能不定增长的目标？那不行，资本都是追逐增长的，这是资本的本质，绝大部分的公司都要追求增长，如果不要求增长，那我要这么多员工干什么？如果仅仅维持，那么必然选择把团队维持在一个非常小的规模。在大部分情况下，招人特别是招社招员工都是过来做业务增长的。

第二点，尽快地熟悉业务和团队情况

社招员工一般都是要独立干活产出的，顶多是刚入职的时候给你安排一个师兄，你有不了解的时候问几句。但是，千万不能太依赖别人，主要还是要靠你自己去熟悉，在公司里面同事不陷害你已然是非常好的了，不要指望别人多热情地帮助你，帮助你并不是TA的义务，也不会给他带来多少的绩效产出，我说的是大部分一般的情况哈。

也有非常Nice的同事，但是并不会很多的，人家的时间也是要去做自己的事情的。可以通过主动找老员工问问题，查看之前的文档、数据和用户反馈，搜索竞品的一些资讯，拆解自己公司的产品和竞品进行对比。在试用期阶段，大概率是需要通过下班之后额外地时间来熟悉新的公司和业务的。

不要想着和老员工一样的节奏，这个没有办法，人家在这里积累好几年了，情况都一清二楚，咱刚入职，信息的GAP只能通过时间来加速弥补。团队的情况就是谁负责哪一块的事情，汇报给谁，工作风格是啥样的，如果跟他合作需要怎么样去沟通，如果开会需要准备哪些材料等等。

要搞清楚谁可能是你的助力，谁是你的阻力，有些人可以去团结，有些人你就得准备去斗争。当然，斗争不是说要撕破脸啥的，新员工阶段最好不要这样，不太认可的就暂时忍一忍，沟通不了就想办法绕过去，不要卡在这里。只是说你要事先想好困难，对此有准备，新员工适应期你一定会遇到困难的，想清楚职场就是一个合作关系就行，不必非常契合也不太可能做到。

第三点，搞好关系，特别是跟直接领导和HR的关系

跟HR不用特别熟悉，但是偶尔说几句话，加点印象分也是要的。主要是搞清楚谁能负责给你的绩效打分，他的视角之下，你为他创造的价值是什么。新人入职，其实会有个甜蜜期。在招聘你的时候，你的Leader已经对你进行过多方考察，特别是大厂招聘的时候研究造原子弹，进来之后拧螺丝，那招聘的门槛标准是比较高的。

一般的公司，都希望招进来的新人要强于公司现有的人，这样整个团队的能力才能是往上走的。所以你需要很好地利用这个点，在这个甜蜜期为Leader提供价值。我倒不是说咱要去刻意拍马屁啥的，就是把自己的活儿干好，让Leader拿到结果。大家要注意，一般的Leader不是公司老板，也就是一个高级打工人，给你开多少工资对他没太大影响，把你招进来了，那么他就是跟你是一条战线的，一般是不太会有Leader专门跟新人作对的。网络上说有些公司新人来扛低绩效的指标，因为我没有经历过这种情况，不好说。

但是正常花了那么大精力成本招人，目的肯定是用好新员工发挥价值的。如果新人马上就走了，反而对Leader和HR是挑战的，有些公司有招聘事故的说法。这个阶段主管会给你安排活儿，有些是核心的，有些是非核心的，你要保障主管在意的那些点上有所产出。因为到时候主管在给你写评语，建议转正的时候，也是需要写打分理由的。

中层管理者其实也不好做，夹在员工和高管之间，两边都要考虑，给够让你转正的理由，减少Leader推动你转正的阻力。从管理学上讲，一个员工的绩效产出，80%决定于主管，这是有道理的，这个关键KP你一定要多交流走近点。从主管的角度来看，自己招聘进来的，属于自己的嫡系部队，当然嫡系也有先来后到，但是跟非嫡系那还是会有一点儿区别的，有的人区别还很大。古代有一种帝王权术是恩出于上，对下级施恩，那么下级就会对上级更卖力，就是这个道理。

第四点，分清楚优先级，高效工作

一定不能胡子眉毛一把抓，分清楚事情的轻重缓急。你的时间一定是有限的，只能投入到少数的事情上，需要有所取舍。当你拿到目标之后，需要进行拆解，最后拆解到你需要做的动作。这些动作里面有难有易，有快有慢。先可以从一些简单的快速的入手，通过小的事情熟悉工作。

但是不要做太多这类琐碎的事情，或者至少不能把太多的时间花在这上面。有些事情其实是可以自己控制时间的，比如要参与一个协作方的会议，需要提前准备些资料，这个会议就是个一次性的，既可以花时间去做一个精美的PPT，也可以简单写点文字要点，把事情沟通清楚就可以了，准备时间在一个星期到1个小时之间波动，你判断这个不会对业务结果或者你的考核结果有太大影响，那么时间就花得不要太多。

再比如，你要汇总一个分析，跟领导讨论，领导明显是那种非常有自己想法的，一定会调整改动的，那么你就不要做得太细，等双方的共识比较具体了，再输出具体的细节方案比较好，过程中去沟通，这样去节省时间。

这里面还有一个参考维度是这件事情是一次性地还是长期有价值的，比如你的业务目标的提升用户活跃，一次活动的推送和一个用户激励体系的优化，那么后面一种是更能产出长期价值，如果可以的话，优先保障有长期价值的事情能够得到足够的时间投入，做得更好，短期价值或者临时的事情，就按照60分的标准去完成即可。

第五点，做好复盘

我自己是比较喜欢去做复盘的，如果做了一个动作，一定要去看到底有没有效果，有效果或者没有效果的原因是啥，最怕花时间做了事情，也看不出结果，等于没有任何收获。从管理者角度来看，大家其实也都知道做动作一定不是100%有效的，有个20%-30%有效就已经挺靠谱了，就说产品经理，即使是张小龙，相信也做过很多错误的判断，都是需要通过实践之后复盘总结，再去做优化的。

我之前作为管理者，看员工的产出，不仅是看正向的结果，如果没有正向的结果，但是有比较深的复盘总结，那也是OK的，如果一件事情做错了，那么反过来做有可能会收获到期望的结果，复盘总结能力是做好业务，做好产出的必要条件，也是优秀员工和普通员工很大的一个区别所在。

第六点，学会汇报

不同于校招新人基础员工，做的事情比较简单，不用咋汇报也基本清楚了，更多地是看过程看工作投入度。社招员工，一般都是需要去独当一面的。独当一面的意思是你平时做的很多事情，上面是不太清楚的，所以也就意味着你需要去自己体现出来你的工作产出。每一次周会或者月会都是非常重要的汇报节点，千万不要只是去记录一些流水账，做了什么。

你需要更多地去体现做这个事情的前因后果，以及你的思考，思考包括过程中的阶段性思考，以及事后的复盘总结。上面其实是需要你给一些信息的，因为leader也需要向上去汇报团队的产出，以及判断下一步团队需要做哪些动作。

有的人很会做事情，但是不会汇报，有的人很会汇报，但是不干啥正经实事。我们需要适度地去包装自己，酒香也怕巷子深。

高质量的汇报包括信息层面+思考层面+方向建议层面，信息层面就是梳理下做了什么事情，进度咋样了，取得了什么结果，遇到了什么问题，思考层面就是你对当前现状是怎么理解的，结果是比较积极乐观地，还是不如预期，方向建议就是接下来我们应该怎么做，为什么要这么做，优秀的员工其实并不需要Leader太多地指导，更多地是向Leader去同步信息，最好的结果就是从Leader这里获取授权或者资源，然后把好的结果拿到，领导都喜欢这样的员工，很难不给高绩效。

如果你常常自己的事情也能做好，同时同事遇到的问题，你往往能提供非常棒的建议，那么迟早有一天，你会被提拔上去。因为你能够对团队进行赋能，对上级进行赋能。把你提拔到更高的位置，从经济学的角度，从组织效率的角度，是一件符合逻辑的事情。