本文主要介绍了如何从商业模式画布出发，搭建整体的流程体系，以及如何评估流程的成熟度。一起来看看，或许会对你有所帮助。

在之前的文章：

• 企业架构4——业务架构之商业模式、价值链、业务模型
• 企业架构5——利用togaf搭建组织架构
• 企业架构7——应用架构

我们有谈到，怎么样从商业模式，一步步到组织架构，应用架构，业务运作模型的。

今天我们来聊聊，怎么从商业模式画布一步步搭建整体的流程体系、如何评估流程的成熟度。

整体逻辑是：

• 商业模式——核心价值链——支撑——职能
• 类似人体的血管系统：主干——分支——末梢——毛细血管
• 整体流程框架图——局部流程图——执行流程图——流程管理清单

我们从商业模式出发，宏观上描述商业模式的运转逻辑。

我们将商业模式进行拆解，画出商业画布。通过商业画布，对我们的用户群体是谁，满足用户什么需求，给用户提供什么服务和价值，通过什么渠道、方式去接触用户，重要的合作伙伴，成本，收益等就非常清晰了。

从商业模式中的价值主张、关键业务，我们进一步延伸出企业或项目的价值链。

如下图为：

核心业务流程专注于业务的完成和实现——比如研发、采购、库存、生产、营销。

像是人员招聘、财务、等则是辅助业务运转的，组织，控制等部分的工作，以及对业务的调研，战略规划等都需要处理，这些就是辅助及职能管理。

通过规整，我们可以得到如下图与核心价值链对应的核心流程与辅助流程，这是一级流程架构，或称为总体流程架构图。

以其中的业务及管理支撑流程架构具体如下：

我们根据一级流程架构，可以制定出一级流程清单：

我们将一级流程进行拆分，进一步细化，其架构如下如所示：

我们根据二级流程架构，可以梳理出二级流程清单：

我们进一步的拆分二级流程，比如说战略制定这个流程，首先要进行战略评估，然后进行战略规划制定。

这样就把战略制定这个二级流程拆分为了两个三级流程，这两个三级流程是归属于被拆分的二级流程的。

三级流程清单

我们在三级流程之后，可能还会有流程，一直到活动，任务层面。那我们可能就有四、五级流程。比如IPD集成产品开发。

我们逐步拆分，细化，流程的层级越来越细化，颗粒度越来越小，就得到如下的详细流程清单：

我们进一步将流程的边界和负责人，流程的重要程度、使用频率、管理策略加上，则完整的流程清单如下：

由于流程架构图没有完全表达出三级流程之间的逻辑关联，对于不熟悉一级流程全过程业务的人员来说，很难理解一级流程的内在逻辑。

进一步理顺三级流程之间的关系，在流程架构图的基础上需要绘制流程视图。

流程视图为企业中高层管理者提供了一份一级流程全景图，类似于作战地图，有利于全局分析与系统方案设计，为一级端到端流程管理奠定基础。

三级流程以下也可以进一步梳理，但是就太细了，整个流程视图也非常复杂，看起来不那么清晰，所以整体的流程视图，到3级是比较合适的。

绘制方法如下：

1. 将一级流程分成规划层、运作层及支持层三部分。
2. 将外部流程放在一级流程框之外，前段流程置于左侧，后段流程置于右侧。
3. 一级流程以三级流程为绘制视图的基本单位，外部流程以一级流程作为基本单元。
4. 根据流程输入、输出关系，用活动线进行连接，来表达流程之间的逻辑关系。

我们以一个流程变革的流程为例子如下图所示：

流程成熟度评估

优秀的流程可以给企业的成本、质量、速度和服务方面带来显著的改进，从而产生战略优势。

总的可以从两方面来进行流程的评估：

• 一方面是直接影响流程的因素。
• 一方面是企业的大环境。

流程的直接影响因素影响具体流程，企业大环境则影响流程的可持续性，应对环境等方面变化之后的流程优化再造，对流程的整体影响程度。

1. 流程直接影响因素

流程设计（design）、流程员工（performers）、流程所有者（process ownership）、基础设施（infrastructure）和指标（metrics）。

流程能动因素着重于具体流程设计、执行和变更，具体如下所示：

2. 企业大环境

领导力（leadership）、文化（culture）、专业技能（expertise）和治理（governance）。

企业方面关注的是支持和维持这种变更，从而使其成为“正常的业务”或日常工作方式，具体如下所示：

通过对企业流程本身直接的影响因数和企业大环境影响因数的综合评估，我们可以对企业内的流程进行评估，判断流程是否成熟，并进行持续的优化。