当做到产品负责人或者管理岗的时候，有一个要求就是要求具备战略思考能力。相关的内容非常多，问题是：思考战略本身到底在干嘛？

一、战略思考是在做什么？

讲战略的书籍、课程很多，内容也非常体系和完整，那么思考战略本身到底在干嘛？

回答这个问题之前，我们首先需要达成一个共识：解决或解答一个问题或者理解一个现象或概念本质上是在把它拆解成几个问题，通过持续回答问题和优化答案，形成自己的认知和判断。

因此，思考战略的过程，可以简单理解为在不断地问自己“这个生意做不做、怎么做”，而这个大问题又可以被拆解为及个阶段性问题去串联整个思考过程，如这个生意有多大？宏观环境支持做这个生意吗？从竞争环境看这个生意好做么？我的机会点在哪？…等等，这个是思考战略本身在干的事情。

二、战略思考怎么做？

那么战略是什么？从客户视角出发，我们可以把战略简单理解为“我要给谁，通过什么解法，解决什么问题”。

为了更加细化地理解，我们也可以把这3个问题再进一步拆解成5个问题，围绕这5个问题去养成适合自己的思考链路、关键环节的思考模型以及思考原则，最终形成商业画布去回答这5个问题，通过回答这个5个问题去拆解战略。

三、5个细化问题是什么？

1. （客户）客户是谁？
2. （产品）解决什么问题？
3. （营销）客户在哪&为什么选我？
4. （销售）如何让客户买单？
5. （服务）如何维护客户？

四、基本链路和环节模型是什么？

1. 粗略的感受

一开始对客群、痛点、解法的判断：这里往往是个人或组织基于外部的现象、信息、数据做出的一种快速的判断，是基于客户、基于市场的一种及时反应，是后续分析、决策和拆解落地的前提；

2. 细化的分析

• 市场体量和趋势的判断：这个环节是为了确认自己想进军的市场，这块肉现在肥不肥、未来肥不肥、能吃多久；一般会通过结合行业研究报告和费米模型估算两种方式去验证，如果行业相对成熟也可以通过既有的行业研究报告直接做判断；
• 宏观环境的判断：这个环节是为了确认宏观环境是否支持这个生意，例如在政策、技术上是否有比较好的经营基础，在经济、社会层面是否有比较好的供需基础；一般采用PEST模型进行分析，技术环境也可结合《跨越鸿沟》一书中提及的技术全生命周期模型了解技术所处的阶段是否有赚不到钱的风险；
• 产业链和竞争环境的判断：这个环节是为了从产业链上看这个生意是否好做，看清自己在上下游的议价权，现有竞争对手/潜在竞争对手/新进者的对象有谁、门槛如何以及基本关系情况，如果处于绝对的劣势且利润空间小，就不该做这个生意；一般采用波特五力模型做研究，也可结合产业链“微笑曲线”看下所处行业的利润是否可观；
• 竞争环境中的立足之本的判断：这个环节是为了从细化的竞争对手分析中看这个生意是否好做，通过对市场不断细分、与竞争对手的对比中找到自己的优势和机会，如果找不到就不该做这个生意；这个环节一般采用3C分析法对自己和竞对展开比对、并对细分市场容量和增长趋势进行评估，并通过SWOT分析法在结合竞对比对中找到优劣势和威胁、在结合客户细分市场研究中找到优势和机会

3. 最终的决策

• 目标市场定位：这个环节是基于客户市场、竞争对手和自身的综合分析后，充分了解自己在这样的竞争环境下的机会点，得出针对哪类客户、用什么解法解决客户的什么问题的结论；一般采用STP法来做市场细分、目标市场选择以及打法定位；
• 商业模式形成：这个环节是在明确了市场定位后，充分做出整体的商业布局，以此作为后续做战略拆解的一句；一般采用商业画布去明确9个模块的内容，包括我的目标客群、价值主张、业务流程、核心资源、合作伙伴、销售渠道、客户关系、收入和成本；

4. 战略的拆解

• 分阶段战略目标制定：这个环节是为了明确我希望或者我被希望在什么时候把客户体量做到什么规模或者市场份额做到多少或者营收做到多少或者利润做到多少等，本质是为了实现什么时候可以赚多少钱/融多少钱的目的；
• 战略目标拆解到策略：这个环节是为了确保阶段性战略目标可以执行落地，通过明确在产研、市场、销售、服务以及组织等5各方面的具体策略来保障目标落地，本质上是从产、供、销3个环节以及与之匹配的组织能力上具体展开工作。

五、基本思考原则有哪些？

从风险和收益看这个生意是否值得做。

这个原则有利于系统评估这个生意是否有一个好的投入产出，如果投入1块钱可以带来2块钱的收益，这个生意可能值得做；但如果在此基础上，投入1块钱的同时还需要承担一个我承担不起的风险、或者为了规避风险需要承担大于1块钱的成本，那么这个生意就不值得做；

在整个战略思考的过程中，从开始的“客群、痛点、解法”到中间的“竞对分析”，本质上都在做风险和收益上的评估，从而判断是否值得做；

从自己的能力看这个生意是否可以做。

这个原则有利于系统评估自己是否有能力去做这个生意，比如自己有没有这个业务能力、有没有这个组织能力、有没有这个融资能力等；

在整个战略思考的过程中，从“竞对分析”到“战略拆解”本质上是在对这部分的评估和验证；

六、2个简化的场景

以上是一套完整的战略思考的过程，实际情况中我们经常遇到的2类情形，一类是行业竞争集中度低的轻量型业务尝试、一类是承接一个既有产品的市场推广工作，针对这2类情形的战略思考是怎么运用的呢？

1、如果是尝试一个轻量型业务或者轻量型创业，行业集中度较低（CR5、CR10较低，即竞争者都可以分到一杯不小的羹），一般可以采取跟随策略，思考过程的串联问题甚至可以简化为3个问题：

1. 客户是谁、帮他解决什么问题？
2. 处于头部的竞争对手怎么做的？是否可复制？
3. 它是否赚到钱了？

如果风险可控、有利可图且能力可复制，可以跟随学习对方的战略和策略跑起来，再根据自己对客户和市场的洞察，逐渐迭代自己的战略定位和策略。

2、如果是负责一个既有产品的市场推广，我们依然需要理解战略，依然需要在实际推广过程中，通过5个问题的回答以及对答案的怀疑去验证战略与当前内外部环境的适配性，去验证策略与当前内外部环节以及战略的适配性，在不断验证中去迭代策略、甚至纠正战略。