追觅创始人俞浩发动2万员工全员拍短视频的事件，正在颠覆传统品牌传播逻辑。这场以15秒低门槛内容为武器的营销闪电战，既暴露了大厂不敢轻易尝试的组织风险，也展现了挑战者品牌以小博大的激进策略。本文通过对比小米、阿里等企业的传播体系，深度拆解员工IP化背后的管理博弈与流量算法。

这件事我在群里至少聊了三轮。

起因是，追觅创始人在内部群里发了一条全员通知，大意是让所有员工做短视频，发内容。

做的不错的还有奖励，从1万到10万不等，然后俞浩自己先做了表率。我查了下，他5月4号一天就发了117条作品，三天内好几个平台的发布量都破百了，最多的那个平台达到171条。

内容都很简单，15秒左右，随便说点产品、说点技术，没有精心策划，也没有专业剪辑。

我把这事发到群里，朋友们的反应还挺有意思；有人说，这老板挺实在的，你看他让全员做KOE（Key Opinion Employee），自己先冲在前头，发的也都是15秒随便说两句的内容。

这样一来，员工觉得门槛低，随便说点啥都敢发，心理压力反而小了。

有人算了笔账：追觅有2万多员工，创始人的短视频点赞最高也就1200左右，就算不算外部用户，光内部员工里4.5%的人点个赞，就够触发平台流量推荐机制了。

这就是门槛极低的事件营销，最多收到些喷子，剩下的全是好处，还有人说得更直接，现在各大社群都在讨论这事，这本身就说明人家的传播目的达到了。

我当时追了一个问题：既然人家能想到，那雷军岂不是更早，为什么不这么干？

群里一个做品牌的朋友回我：因为他是领头大哥，不是挑战者；挑战者要以小博大，策略就得激进；领头大哥的叙事得稳定、可控，不能让2万人同时替他说话。

我觉得这个判断挺有道理，后来又去看了几家大公司的做法，发现确实是这样，全员做短视频这事儿，很多公司有条件做，但几乎没人真的去做。为啥不想做？因为不敢。

01

雷军在社交媒体上的传播能力，全中国商业界估计找不出第二个，他一个人的传播效率，比好多公司整个市场部加起来都高。

按说小米有两三万员工，要是也全员做短视频，声量肯定比追觅大得多，可他没这么干，我主观认为，他肯定算过账才选不做的。

雷军花十几年搭起来的传播体系，核心就是「一个人说话」，他所有的内容，发布会、直播、短视频、微博，传递的是同一套叙事：真诚、谦逊、技术极客、和用户交朋友。

这套说法的威力，就来自高度一致，每次出现在公众面前，人设都稳得很，大家都能猜到他会说什么、做什么。

一旦让2万个员工同时开口，说法就乱了，公关部根本管不住每个人说什么、用什么语气说，也防不住有人踩敏感话题。

哪怕只有一个员工发了一条不合适的内容被截图传播，十几年建立的品牌人设就可能出现裂缝。

所以，对雷军来说，全员传播根本不划算，风险比收益大太多。他一个人、或者几个高管说话的效率已经够高了，没必要弄2万个不可控的因素进来。

再看阿里，情况就不一样了，它是「公司比个人大」的模式，内部对员工做个人IP这事儿，一直都很谨慎。

今年年初就有个现成的例子，林俊旸突然在社交媒体上宣布离职，搞得全网都知道，跟闹离婚似的，非得在朋友圈官宣。

最后害得阿里CEO吴泳铭紧急发内部邮件，一顿操作调整组织策略。

这事儿暴露了个现实问题：林俊旸就一个人，在开源社区攒的影响力，都能让他的离职变成公司级别的危机。

一个人都这样，你想想，要是阿里鼓励几千个员工都去做个人IP，每个人外面都有粉丝、有影响力、有自己的说法，那公司对传播还有多少控制力？

任何一个人跟公司闹矛盾，都可能变成下一个林俊旸事件，这才是大企业不敢碰全员IP的真原因，是真管不住，公司越大、人越多，可能出问题的地方就越多。

那追觅凭啥敢这么做？我复盘了下，三件事凑一块了：

一，老板自己亲自上，俞浩持股比例很高，他差不多就代表追觅了。他说「立即执行」，底下人都知道，这是老板把身家性命都押上了，不是哪个VP在刷存在感。

你得知道，同样一句话，老板说和VP说，员工反应完全不一样。

VP说全员拍视频，员工心里只会想「又搞形式主义」；老板说全员拍视频，自己一天发117条，员工只会想「妈的，老板都拼到这份上了」。

二，品牌底色能扛住杂音。俞浩给自己贴的标签就是「狂」，要做百万亿美金公司、要当世界首富、怼竞品、怼喷子。

这种牌面上，2万人同时说话产生的混乱、争议、甚至翻车，反而是品牌气质的一部分。你让雷军的员工出去乱说话试试？分分钟人设就崩了。

三，追觅是挑战者。扫地机器人全球第一刚拿到没多久，手机、汽车、大家电还在布局，品牌知名度跟小米、戴森比，还有明显差距。

挑战者没资格打稳妥牌，老老实实投广告、做公关，猴年马月也追不上人家。跟对方硬干，才是唯一的出路。

好多企业自己盘一盘就知道，老板不敢亲自上，品牌扛不住杂音，市场位置也犯不着赌命，三个条件一个都凑不齐。

02

就算三个条件全凑齐了，还有个问题没人提：这事儿能坚持多久？我自己运营过内容账号，拍过视频也写过图文，这块我有亲身感受。

图文还好，视频就不一样了，得想选题、找场景、拍素材、剪辑、加字幕、选封面、写标题，全流程走下来，再粗糙的一条15秒短视频，背后至少要花半小时到一小时。

一天三条，就是至少两三个小时。这还是不追求内容质量的情况，关键是每个人还有自己的本职工作，一天花两三个小时拍视频，剩下的活谁来做？

我查了下，俞浩原话是「每天用15分钟拍摄并发布三条视频」。15分钟拍三条，只有一种可能：掏出手机，怼脸拍，随便说几句，不剪辑直接发。

这种内容发出去会怎么样？作为普通人，我直观感受是：算法不会给流量。

一方面，抖音、小红书推荐机制都是赛马制，你的内容先推给一小波人，完播率、互动率达标了，才会推给更多人。

一个工程师对着手机念15秒产品参数，完播率能有多少？大概率直接沉底，没人看。

另一方面，2万人每天发6万条这种内容，平台还会触发同质化降权，最后能有效触达的，可能就那几百条自带话题性的内容，剩下5万多条，根本没人看得到。

那这5万多条的生产成本是什么？

2万个员工每天15分钟，加起来就是5000小时；一天5000小时的人力投入，就换来了5万多条没人看的内容。

这笔账算到这，答案已经很明显了；我认为，俞浩真正想要的是「追觅让2万人全员拍短视频」这件事制造的话题。

你想，我在群里聊了三轮，各大社群都在传，媒体也写了好几波，这些讨论和传播，没有一条来自那6万条员工视频，全来自「全员拍视频」这个行为本身。

说白了，这是一次事件营销，算不上什么内容策略，事件营销图引爆那一下，内容策略才需要持续输出和积累。

那如果一家企业真的想把全员传播做成一个持续运转的系统，有没有现成的参照？有。国外早就在做了。

国外有个成熟的品类叫Employee Advocacy Program，翻译过来就是「员工倡导计划」。我查了一下，Dell、Cisco、Adobe、Salesforce这些公司都在做，而且做了好几年了。

做法跟追觅完全不同。

Dell的做法是，公司提供一个内容库，里面有产品文章、技术博客、案例视频这些现成素材，员工从里面选自己觉得合适的，转发到个人的LinkedIn上。

公司明确建议，员工发的内容里80%应该是对客户有用的行业信息，只有20%跟公司有关。

Cisco用了一个叫Sprinklr的工具，给员工推送品牌内容，员工一键就能转发到自己的社交账号上。四个月内有3000多个员工自愿加入了这个计划。

Salesforce有2.5万名员工成为了品牌大使，注意几个关键词：自愿、选择、转发，没有一家是「立即执行」，没有一家要求员工自己拍视频，没有一家把这件事变成KPI。

一个把员工当放大器，一个把员工当内容矿，这是最大的差别。

03

如果一家企业想在中国做员工倡导计划，该怎么设计？第一件事，降门槛。

靠谱的做法是让员工从「生产内容」改成「分发内容」。公司建个中央内容库，把产品视频、技术解读、客户案例这些素材都放进去，员工从里面挑一条转发，愿意的话加句自己的评论就行。

传播部门每周更素材，每月定个主题方向，员工只需要看「这周有啥能发的」。

安踏就是这么做的，我查了下，安踏总部会根据小红书的热门词云，定好内容方向，直接给员工提供选题参考。

总部告诉你这周什么话题有流量，你照着这个方向做内容就好。

更关键的是，安踏内部会对优质内容搞赛马筛选，跑出来的好内容，公司掏钱投流放大；员工感受就完全不一样了，我拍的内容要是质量好，公司会拿预算帮我推，相当于公司帮我把内容做火。

第二件事，这得是一把手牵头的事。

全员传播要涉及所有部门，得发全员文件、跨部门协调，还要占用员工工作时间、拿预算设奖金池；一个传播总监推不动，CMO也未必行。

第三件事，一开始就得定清楚，是搞考核制还是参与制。

考核制执行力强，可员工会当任务应付，量是有了，质量一塌糊涂。参与制启动慢，可留下来的都是真心想做的人。我个人更倾向参与制，强制要求的事情，根本走不远。

另外，选了参与制，激励得跟上，名创优品的做法值得借鉴：

初期奖数量，先鼓励大家动起来；中期奖质量，用排行榜筛出好内容；后期保底加排名，保持长期动力。节奏要分阶段调，一上来就卷质量，没人敢动手；一直只奖数量，内容只会越来越水。

第四件事，得想清楚，员工做这件事，对他个人到底有啥好处。

奖金是一部分，可光靠钱不够，安踏的做法就很好：它给每个KOS员工都开了专属小红书店铺，员工在小红书上产生的销售额，直接算进个人绩效。

这就意味着，员工是在经营自己的小生意。卖得好，钱就进自己口袋，这就把「公司让我干的事」变成了「我自己想干的事」，动力完全不一样。

蔚来走得更远一步，我查了一下，蔚来在小红书搭了一个「1+X+N」的矩阵。1是品牌企业号，X是各地区门店号，N是员工个人KOS账号。

从品牌到门店再到个人，三层结构，每一层都有自己的内容定位和考核方式，这已经是一套组织级别的传播基础设施了。

第五件事，账号归属。

这个问题以前确实很头疼，可现在平台已经给出了解法，小红书的KOS体系提供两种绑定模式：

一种是企业员工号，公司创建，归公司所有，员工离职了直接回收，还能移交给下一个人继续运营。另一种是员工个人号授权，员工用自己的账号跟公司绑定，离职时解绑带走，账号还是自己的。

企业员工号公司能掌控，可员工知道账号不是自己的，经营动力会不足；个人号授权，员工更愿意投入，可离职了，人和粉丝就一起走了。

我个人更倾向个人号授权，原因很简单：

员工知道账号是自己的，才会用心经营。选了这条路的话，商单规则第一天就得写清楚，什么品类能接、什么不能接、竞品的单能不能接，白纸黑字签好协议。

以上五件事，都是明面上能看到的。水下的事情更麻烦。比如：KOS账号孵化、买卖？

说到底，公司可以定好规则、做好激励、选好平台工具，可一旦账号有了商业价值，围绕它的利益博弈，就不是一纸规则能管住的。

全员传播，是一个组织管理问题，它跟品牌底色、创始人人设、竞争位置高度绑定，大部分企业三个条件一个都凑不齐。

事件营销和持续系统又是两码事，追觅做的是前者，国外Employee Advocacy做的是后者，目标不同，设计方式也完全不同。

如果真想做成持续的系统，核心是把参与成本降到足够低，同时让员工能从中获得个人成长的回报。

话说回来，商业这东西，计划赶不上变化，也许俞浩压根没想这么多，就是一拍脑袋干了，结果还真能跑出几个汗血宝马，这种事在中国商业史上又不是没发生过。

做好了，一套新的传播基础设施；做不好，一场折腾完所有人的运动。

以上全是事后马后炮，看看就好。