在美团、京东、淘宝相继入局后，“闪购” 业务成为焦点。它满足用户 “低频但急迫” 的需求，各路大厂也凭借自身优势纷纷下场，这场即时零售之争愈演愈烈，背后还有着怎样的商业逻辑？让我们一同探究。

在淘宝宣布将小时达升级为闪购，并在淘宝首页上线闪购入口前，美团已经以闪购之名，进行了长达7年的耕耘。甚至，将“闪购”这两个字定义为“除餐饮外的即时零售业务”，本身就与美团关系密切。

对互联网行业报道稍加考古就能发现，很长一段时间里，“闪购”的名词解释是：通过品牌商品折扣甩卖吸引用户快速下单。首家被称作“闪购电商”的是美国网站Gilt Groupe，诞生于2007年，发布折扣信息并获得用户的主要渠道是电子邮件。在早些年的叙事语境里，被称作“闪购”的国内互联网产品是唯品会和聚美优品。

但商业世界里，名词的定义权不是比谁历史悠久，而是比谁对当下的世界影响更大。

在美团、京东、淘宝相继下场后，比起名字更重要的问题是：闪购到底跟过去的外卖和电商业务有什么区别？大厂为什么都要高调下场做即时零售？大家在争夺的，只有即时零售市场吗？

1.寻找一家“小仓生活”

我对于闪购的印象，源于无数次半夜买耳机、买给乌龟用的桶装水、买体重秤的7号电池……第N次半夜买到想要的（奇怪）商品后，我开始迷惑：这家24小时开门，什么东西都能买到，但从来没在商场里和街道边见过的小仓生活，到底是什么来头？

在美团、京东、淘宝近期的“闪购”大战中，小仓生活、海豚购这样的超长“待机”线上超市，成为了商品供给侧的中坚力量。消费者对它的理解，是一直开门，什么都能买到的线上小超市；而行业给它取了个名字，叫“闪电仓”。

顺利找到位置隐蔽的“闪电仓”入口，是一名骑手成功闯过“新手村”的标志。按照导航指引的方向，我绕着家附近的一座大厦走了一整圈，在路过一个顺丰站点和一家劳务派遣公司后，终于找到了小仓生活的窗户。

但显然，我不应该破窗而入，于是为了找到门的位置，我又绕着大厦走完了第二圈，顺利碰到一位同样迷路的新手骑手。找到同伴的感觉令人安心，我们锁定了一位看起来经验老到的骑手，因为他的电动车上挂着五袋外卖，其中一袋来自小仓生活。

“小仓生活不是那儿么，窗户上那么大字儿，从边上那个门进去，再右拐。”好家伙，原来入口隐藏在楼道的尽头。穿过三辆外卖电动车、两辆快递三轮车，又经过一个公共厕所后，我和新手骑手终于站在小仓生活的仓门口。

小仓里的生活看起来有些拥挤，商品被安置在密密麻麻的货架上，初极狭，才通人，复行数十步，还是极狭。两位店员不断抽出白底红字的袋子，在货架间的缝隙里穿行，按单子拣货，打一个结，再扔到门口的取货架上。货架分三层，从上到下依次是饿了么、美团外卖和京东到家。现在来店里取货的，都是京东秒送的外卖员了，商业世界的变化太快，货架还没来得及给自己改名字。

店员里应该有一位戏曲爱好者，小仓里播着一首小调作为他们穿行的背景音，每过几分钟，就有一位外卖员出现在门口，大喊：“XX号出了没有？”店员只在靠近门口时搭话，告诉他们：“太忙了，自己在架子上看下。”

位置隐蔽的“小仓”，解释了闪电仓的一切运行逻辑——用极致的空间效率交换尽可能多的SKU，用极致的人员利用率达成尽可能低的人力成本。为此，闪电仓需要放弃线下消费场景，避开租金高昂的商场/沿街门面房，也避免因为招待C端消费者而浪费人力。

小仓生活创始人金燕曾在一次分享中透露，“小仓生活每个前置仓的SKU数量均超过4000，核心商品与其他渠道重叠度仅40%左右”。足够便宜的场地，足够密的货架，塞进了足够多的商品，在这里，你甚至可以买到一个不锈钢学生杯。

闪电仓是由闪购业务催生的特殊商家形态，主要承接线上日常百货的需求，客单价整体偏低，但闪购业务并非只有闪电仓。

闪购的另一类重要供给，来自本地线下门店的接入，包括体量较大的连锁超市、连锁品牌门店，以及体量较小的单一门店，甚至是社区内的小杂货店。这一类商家，兼做线上和线下生意，接入闪购等同于多一条销售渠道，例如用户现在可以在1小时内获得一件优衣库衬衫、一个华为运动手环，或是一副迪卡侬泳镜。

当第二类供给在闪购业务中越来越多时，电商大厂加大闪购业务的投入几乎成为一种必然选择。

2.为什么大厂都要做闪购？

在交易行为中，消费频次主要取决于商品的类别，例如餐饮外卖是高频需求，家电是低频需求。对配送时效的要求，则取决于满足需求的急迫程度，急迫的需求，需要由即时配送来满足，不急迫的需求，则可以接受数天的等待。

如果把消费者的线上购物行为，用消费频次X急迫程度的方式进行分类，“闪购”这一业务形态，满足的主要是用户“低频但急迫”的需求。举个例子，旅行时，我发现自己没带卸妆油，在酒店点一单小仓生活的外卖，半小时就能拿到手。日常生活中，买卸妆油是个“低频非紧急需求”，正常我会提前在京东或淘宝补货；但在“旅行忘记带”的特殊场景下，买卸妆油就转变成了“低频紧急需求”，希望越快拿到越好。

从体量来看，以餐饮外卖为代表的“高频急需”和以电商为代表的“低频非急需”，无疑是规模最大的。前者是因为消费频次高，后者则是因为“非急需”特征可接受更长的物流半径，能将供给端覆盖到几乎所有商品类目，以超大规模的B端供给，倒推超大规模的C端需求。

因此，大体量的产品也率先诞生于这两个象限。消费者的“高频急需”支撑起美团、饿了么两大外卖巨头和若干家即时送达的生鲜电商；“低频非急需”象限则诞生了淘宝天猫、京东、拼多多等电商巨头，和抖音电商、快手电商等新兴电商形态。

规模更大的市场差不多“卷”到顶之后，需求体量更小的“低频急需”和“高频非急需”，才进入大厂的视野，成为承载增长希望的创新业务。

几年前，数家大厂同时下场做社区团购，试图构建“线上菜市场”，满足用户高频的日常消费。多数社区团购以“次日站点自提”的形态承接，配送时效上低于生鲜电商，同时价格也有明显优势，算是对“高频非急需”业务的一种拓展。但最终，在高昂的拓展成本和低粘度的C端用户双重影响下，各家大厂的社区团购业务始终难以真正盈利。部分社区团购项目被关停或裁撤，风口很快消散。

以闪购为代表的“低频急需”业务，则呈现出与社区团购相反的走势。2018年，美团内部上线“闪购”，初衷是满足消费者对药品、鲜花、电子产品等品类的应急需求；更早之前，京东到家于2015年成立；阿里则在2020年成立同城零售事业群，并成立“小时达”频道。但起初，各大平台对“闪购”业务的投入，并不像对社区团购业务那样集中，反应在供给端，几乎所有“闪购”一开始的动作都只是把线下门店引入线上。

一直到即时零售市场规模不断扩大，到2024年逼近万亿大关，“闪购”业务在各大厂内部的重要程度也随之不断提升。美团闪购近期公布的日单量已突破1800万单；2024年5月，京东整合小时达和京东到家，推出“京东秒送”，2025年又以秒送为统一品牌，高调进军餐饮外卖行业；淘宝则在2025年4月30日宣布将此前的小时达升级为闪购，两天后，“闪购”入口在淘宝首页全量上线，团队几乎没有给自己留太多测试和实验的时间。

“分秒必争”的态势，足以证明竞争已进入白热化阶段。

已经明确下场做闪购的几家大厂，都因为自身业务结构而拥有天然的便利性，一是有骑手，二是有商家。

美团自不必说，闪购之于其核心的到家业务，不过是新增商品和商家品类的问题，订单量的增长也证明，闪购如今已成为美团新的增长引擎；京东和阿里都拥有自己的骑手团队，同时也拥有海量品牌方，品牌旗下的门店都有可能转变为闪购业务的商家。

从资源视角看，当闪购业务的市场规模足够诱人时，美团、京东、阿里必然会最先产生竞争。

3.战场不止即时零售

在这场即时零售大战中，有两个产品细节问题值得讨论：

为什么京东外卖不做独立APP？为什么拥有饿了么的阿里，（至少在品宣策略上）选择主要用淘宝来承接闪购业务？

成本想必是京东的考量因素之一。毕竟从0开始做一个独立APP，需要重新做用户增长，不能使用现成的用户资产。但抛开成本问题，在刺猬公社看来，这两个问题拥有同一个答案：对京东和阿里而言，这不止是即时零售领域的竞争。

随着闪购市场规模不断扩大，消费者的“低频非急需”可能会迁移为“低频急需”，让电商平台的基本盘面临流失风险。通俗地讲，以前我在京东买华为手环需要等一天快递，在淘宝迪卡侬旗舰店买泳镜需要等两天快递，现在点外卖一个小时就能收货。为了预防这些订单的流失，京东和淘宝需要让消费者在自家平台上也能用一个小时就买到手环和泳镜。

这场竞争，也不是今年才开始的。

在过去短则数年，长则27年的商业实践中，不同平台的核心生意制造了被称为“平台心智”的东西，各自成为消费者在某些场景、某些品类下的首选。但问题是，实践不会像画PPT那样界限分明，任何一个渴望赚钱的平台，都不会只守着自己原本象限里的一亩三分地，尤其是在原有生意接近天花板之际。

于是我们陆续看到：

本来主要做货架电商的京东，先是大力发展以七鲜为代表的生鲜电商和以京东到家为代表的即时零售，又声势浩荡地闯入外卖市场，打算在“高频”和“急需”的象限大展拳脚。

和京东在货架电商领域厮杀多年的阿里，早在2018年就收购了外卖老二饿了么，用盒马承接起生鲜电商的市场探索，又在2025年5月急迫地把“闪购”两个大字放在淘宝首页。

以直播间为主要售货场的抖音快手，也在最近两年加速布局本地生活，试图把触角延伸到更多高频和紧急需求。

连体量相对较小的生鲜电商平台，也在扩充前置仓里的非生鲜类SKU。你可以在盒马买到剪指甲刀，也可以在叮咚买菜买到牙线棒和驱蚊水。甚至，叮咚买菜本就是淘宝和京东体系下，提供闪购商品的重要商家；美团买菜则改名为小象超市，某种意义上成为闪购业务的子集。

无论落在哪个象限的平台，都在不断向其他象限扩展。原本主要做低频需求的，要去做高频需求；原本主要做非紧急需求的，也要进军即时零售，挤入用户的1小时消费圈。反之亦然。

业务边界逐渐模糊后，市场最直接的感知就是，你们线上消费平台怎么打成一锅粥了？而实际上，是用细分品类/场景切入市场的时代已经过去了，在增长越来越难的时代，平台都想做全链交易，让用户在任何场景下都愿意在自己这里“buy everything”。

京东和淘宝的选择，由此变得容易理解。用同一个APP承接用户从高频到低频，从急需到非急需的全部需求，会对其主要的货架电商业务产生正向价值。原本一周打开一次京东的用户，因为要用京东点外卖，一周可能会打开5次京东，高频需求制造了更多打开理由，并有概率转化成更多电商GMV。

在这一视角下，京东和淘宝做外卖/闪购的目标不是当行业老大，甚至不一定是独立业务达成盈利，而是给平台整体带来正向收益。

说到底，无论是在什么场景下买什么东西，对消费者而言，都是用钱交易商品，对商家而言，都是用商品交易钱。

行业存在竞争是正常现象，不同平台在各自优势下完成商业探索，也将促进中国零售市场整体向前一步。