很多朋友总在抱怨为什么，这几年自己的销售数据不好？除了大环境的因素，实际上也有一些其他的原因在里面。毕竟同样的年份，有些人的销售数据却非常好。今天我们一起来深刨一下问题所在，希望能对症下药，帮你找到解决办法。
经常有朋友在抱怨当下生意不好。
要么是销量不大，要不就是利润不高。
深聊下去其实发现，除去大环境的因素，其实还是内部因素在起主要作用。
以前市场好，做生意顺风顺水，只要产品不是太拉跨就能卖得出去。
现在环境变了，是考验核心竞争力的时候了。
以前凭运气赚到的钱，现在要靠实力赔出去。
总结这些朋友的问题，发现有一个共性。
就是产品结构单一，无法形成体系。
这倒不是说产品种类少，而是说售卖的产品之间缺乏配合和联系，形不成攻防体系。
就像踢足球，他是个团队项目，是在不同职能的球员配合下才能完成的竞技游戏
有人组织进攻，有人传带，有人突破防线，有人打配合，有的人专门做防守，在大家的协同作业下才能取得胜利。
而不是说前锋能进球，那我就干脆配备10个前锋。都去做前锋，那谁来传球，谁去防守呢。都站在自己的立场把一亩三分地做到最好，但缺乏全局的统筹，即便大家都很认真地投入，可总体上一算账还是亏的，因为局部最优之和不等于整体最优。
产品结构其实也是一样，要有相互之间的配合。
这些朋友出现的问题就是把挣钱这个事情看得太线性单一了。打法粗暴直接，就是一线平推。
看什么产品挣钱就上线什么，见哪类产品利润高就多推哪类产品。
这就好比是看见前锋能进球，那就把球队里塞满前锋。
结果就是一波流，一锤子买卖，做不出长久赚钱的生意。
这种打法在大环境好的时候还可以通过销量掩盖问题，等到了潮水退去的时候，内在问题便逐一暴露。
产品体系这事，至少有四种产品配合打法可以说道说道。
引流产品与利润产品是一对高低搭配，前者保证销量，后者负责产生利润
如果还用踢足球打比方，引流产品就像中场球员，负责控球和传带，确保球场主动权在自己一方，同时在适当的时机向前锋传球。利润产品则像前锋，在后方的配合下，利用中场球员创造的有利态势，去进球得分。
再打个比方，引流产品是相声里面的捧哏，利润产品是逗哏。尽管甩包袱、露脸是逗哏的活，但还是要靠捧哏的造势和铺垫，正所谓三分逗、七分捧。
再好比，利润产品是建筑物的上层结构，引流产品是不起眼的基石。不管再怎么耀眼，上层结构都还是要依托默默无闻的底层基石才能建立起来的，不然就是空中楼阁，想得很好，但是现实中不成立。
我那些可爱的朋友也是这样，只见到了利润产品的好，但是忘了培育引流产品，所以造出来的产品体系都是一栋栋摇摇欲坠的危楼。
所谓引流产品，首要的任务就是获客，要打破隔阂让用户和品牌建立联系。所以引流产品的使用成本和经济成本一定要低，可以让用户通过极低的代价去尝试、体验。
第二点是建立对品牌的好感，所以引流产品的性价比一定要高，让用户有超出期望的体验。第三是要培养用户习惯，那么引流产品一定是相对高频使用的，那么用户才会有理由持续地购买从而形成消费习惯。
引流产品实际是一个培育成熟客户的工具，让用户通过引流产品熟悉、认同品牌，然后将用户推到利润产品的面前，从而促成利润产品的购买。
这也就像中场球员控球后创造机会把球传到前锋脚下。在这场博弈中，引流产品才是主力，而利润产品无论是出场频次还是数量，其实都是处于配角的地位。这与很多人的认知其实相反
举一个实际例子。
我住的地方附近有家琦王花生，他家的产品结构就做得很厉害。他家主推的引流产品是五香花生、麻辣花生，价格比超市略低，但是口感远胜于竞品，很多客户因为这个花生就留存下来成为熟客。
而又因为花生这种零食，本身消费场景多，消费频次高，所以复购率很高。凭借主推的花生，就拿下了销量坚实的基本盘。
同时，琦王花生还布局有山核桃、芝麻糕、土耳其杏干之类价格更高的利润产品。这些产品对于用户来讲相对更加陌生，但是因为在复购引流产品的时候对琦王品牌产生了足够的信任，所以当客户有更多品类食品需求的时候，第一时间想到的就是琦王花生。
因此凭借引流产品打下的根基，琦王的利润产品也做得相当有声有色。这就是产品之间配合得力的正面典型
这个概念和引流产品和利润产品有几分相似，但前者的地位是相同的，而附属产品不能脱离主产品存在，是一个搭配销售的概念。
市场上实际存在的例子，比如吉利剃须刀。
刀架是主产品，价格尽量降低，变得有攻击性。但反过来通过卖分装的刀片获利。
再比如惠普打印机。
打印机本身价格尽可能的亲民，降低初次使用成本，但却是靠卖配套的墨盒来赚钱，在设备上赔的钱通过耗材赚回来。
餐饮界也有这样的打法。
正餐的价格设置得很便宜，感觉很实惠，但是正餐之外要不要加个风味酱料呢，可能加个辣酱、榨菜也就多个一两块钱，但这部分的毛利高达7、8成，比卖正餐划算的多。
这样设计是因为，用户在不同阶段，可选项不同、对价格的敏感程度也不同。
在购买主产品时，用户是横向考虑选择的，因而需要把主产品价格打下来，比竞品价格更优竞争力，才能诱使用户下单购买。因此主产品时用来锁定用户的。
在选择附属产品时，因为已经购买了主产品，再要去更换到其它产品，重置成本就太大了，这时用户就更倾向于选择配套的附属产品，所以对于价格就不那么敏感。因此就可以在附属品上适当的上调价格，只要定价不是太过分，用户大概率还会依然延用原有产品
相对于普通主打产品，形象产品销量少，对于营收也起不到太大的贡献，主要起到的是提升逼格、改善品牌形象的作用。
比如华为的保时捷Mate50RS，定价一万三四，比主打的Mate50手机价格高出一倍还不止
实际可能对品牌方来说这种产品压根就没想能够卖出去多少，这么做主要目的就是向消费者植入概念，我的产品很高档、很贵、用这手机的人也是社会栋梁、职场精英。
同时这样的概念产品价格挂在那里，也给用户提供了一个心理价位的预期，显得减配版的主打产品经济实惠。推出这种产品就是虚晃一枪，核心作用还是在为主打产品开辟销路，这也是一种产品间互相配合的打法。
这种产品结构设置主要是在行业竞争态势比较激烈的时候采取的一种打法。目的不是去创造更多的销量，而是去牵制对手，尽量给竞品制造麻烦，不让他们能够顺利地占领市场快速成长做大。
像引流产品、利润产品、形象产品，虽然各自侧重不同，但本质上都是进攻型的，也就是我们品牌增加产品的销量、留存客户群体、增加毛利、提升品牌形象。
但防御型产品，设计思路是反过来的，产品怎么放能够更大程度地阻滞竞争对手的发展，怎样才能不让对手增加销量、留存客户、增加毛利、提升品牌形象。也就是通过给对手制造麻烦，让他不会长成气候然后反过来成为我们的威胁
一种方法是提前在对手发展道路上设伏。
比如我的主打产品是碳酸饮料，未来竞争对手有可能进杀入到无糖饮料市场，那么即便不会产生太多的收益，我也要延长产品线，增加无糖类饮料产品，去提前布局这片市场，阻止对手顺利进入这片市场。
再比如我的核心产品价位在20-30元，对手的产品价位在10元以下，本来井水不犯河水，但是对手有可能增加价位在十几元的产品类别，从而撬动我原有客户、威胁到我的侧翼。那么为了稳住战线，即便不怎么赚钱，也要在十几元的这个价格区间打入产品的钉子，建立实际存在。
也就是说提高对手进入新市场的成本，压缩他的扩张空间，减少他的可选策略。对手的活动空间狭窄了，那么攻防战术就会变得呆板，也就更容易对付，反过来讲我们的生存态势就大大改善了。
再一种方法是截击，派出偏师渗透到竞争对手的核心阵地，去骚扰、牵制，从而弱化其经营成绩，最终达到降低对方实力的目的。
对手原本的利润产品经营得好好的，而我在同一品类打入楔子放置竞品，对方就不得不面对竞争而无法放开手脚收获高额毛利了。
同理我去干扰对手的引流产品、形象产品，也能打乱对方的获客、品牌形象提升的计划。就像麦当劳本身是做牛肉汉堡的，其优势在于对牛肉产品供应链的控制，但是他还是要做麦辣鸡腿堡，其意义就是要去牵制肯德基，打乱其市场部署，弱化对手的市场成绩，使自己获得更有利的竞争态势。
用偏师去袭扰对手的主力，对于我们自己来说代价不高，但是给对手造成的麻烦是巨大的。无视挑战会让自己打下的地盘被对手蚕食，而选择全力应对所要付出的代价又是高昂的，这是个两难的局面。
原本对手可能花三年时间吃掉的市场，经过这样的骚扰、牵制，也许就得要花五年才能占领市场，这样在战略上就露出了空子，而这样的空当对于企业竞争来说是致命的
但说到底，防御型产品是个专为市场竞争设计出的工具，它本身的盈利性不佳，专注于收益的企业一般不会自己亲自搞这个。更常见的表现是企业之间的联盟，比如行业老大经常会拉上老三，让老三起到防御型产品的作用，去牵制老二。
同样的，老二也会带上老四去夹攻老三。企业联盟的形式更为多样、隐蔽，有的是市场策略上的协同、有的是供应链的共享、有的是金融上的输血……总之花样非常多
粗略地讲，涉及到产品结构的基础打法就这样，但是在实操过程中要复杂得多得多。
具体来说要涉及到对市场的判断、自身能力的梳理、竞品打法的拆分等等多个环节。
但正因为如此，也是一项极富趣味性的工作。
市场营销的本质是对人性的洞察和操控。
除了产品结构的设计外，有心的商家还会通过改变用户的行为节奏来增加销量。
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