跨部门协作是企业高效运转的关键环节，但在实际工作中却往往困难重重。本文将为你剖析跨部门协作的痛点，分享实用技巧，助你摆脱协作困境，实现团队间的高效协同。
在日常工作中，我们经常需要进行跨部门沟通协作，或者与同事共同完成一项工作。面对这种情况，我们如何通过管理平级让对方高度配合我们的工作呢？
如果说有一个管理平级的秘诀，那就是建立“我们”的关系。
蝎子和青蛙的故事
为什么在一些经理人看来，管理平级是最难的？建立“我们”的关系具体应该怎么做？对这两个问题的回答，在很大程度上包含在一个小故事中。
蝎子想要过河，但是它不会游泳。蝎子找到青蛙，希望青蛙背它过河。
青蛙说：“我背你过河的时候，你用你的刺蜇我的话，我不就死了吗？”
蝎子说：“如果我把你蜇死了，我不也掉进河里淹死了吗？”青蛙觉得有道理，于是背上蝎子，向河对岸游去。
青蛙游到河中间，突然觉得背上一凉，蝎子的那根毒刺还是刺了进来。毒性发作，青蛙开始下沉。
青蛙不解地问：“你把我蜇死了，你不也马上淹死了吗？”蝎子说：“我知道，但我就是忍不住。”
我多次在管理工作坊中使用这个小故事，并请参加的经理人讨论下面八个问题：
1. 蝎子和青蛙更像是层级组织中的什么关系？
2. 青蛙为什么要帮蝎子？
3. 蝎子伟大的地方在哪里？
4. 青蛙伟大的地方在哪里？
5. 蝎子不伟大的地方在哪里？
6. 青蛙不伟大的地方在哪里？
7. 怎么做才能避免悲剧的发生？
8. 如果蝎子和青蛙是你的两个下级，你该怎么做？
管理平级的很多重要道理就隐含在这八个问题之中。下面我就通过讲解这八个问题，讲一讲为什么管理平级很重要，以及如何管理平级。
① 你对平级拥有很少的合法权力；
② 平级之间缺少“我们”的认同感；
③ 平级之间往往还有竞争关系。
尽管有这些不利因素，你还必须要管理平级，把平级作为实现目标的资源。
在前面讲到的三个不利因素中，“我们”的认同感是最核心的因素。如果能建立这样的认同感，其他两个不利因素就会自然消解。
管理平级的秘诀就是建立“我们”的关系：不仅要建立密切的关系，还要成为利益共同体。
青蛙为什么要帮蝎子？这是参与讨论案例的某些经理人想不通的地方。因为青蛙傻？或者被蝎子操纵了？还是单纯地喜欢帮助人？
其实，青蛙是在管理平级，通过提供帮助与蝎子建立关系。
尽管组织划分成不同的部门和岗位，有些岗位和部门之间似乎没有任何交集，但是它们既然同属一家组织，那么你就有理由相信，它们在某些时候是需要相互合作的。
而且，如果组织内部有你需要的资源，那么你利用组织内部的资源，很可能比你去请求一个陌生人帮助会容易一些。
蝎子来请求青蛙帮助，也是在管理平级，它正是在利用组织内部的资源。尽管青蛙这次处于助人者的位置上，但是青蛙将来有可能会用到蝎子的资源。
因此，青蛙是通过帮助蝎子，在“我们”的关系中进行一笔“投资”。
青蛙是在应用人际关系中的互惠原则。互惠就是如果你对我好，那么我就会对你好，这是人类进化而来的最为基本的心理机制之一。
社会心理学家罗伯特·西奥迪尼在其畅销书《影响力》中讲到的第一个影响力法则就是互惠：“这条法则说的是，如果一个人给了我们什么，我们应该以同样的方式回报。”
向他人提供帮助，这是建立关系最主要的方式之一。这也是管理平级最主要的方法：主动向平级提供帮助，主动去问“我可以帮你做什么”。
在这个案例中，青蛙不是主动去做的。如果它主动做，效果会更好。尽管它不是主动去做，但是提供帮助肯定比拒绝帮助更能够建立关系。
在这个案例中，尽管蝎子最后犯下大错，但它身上有不少闪光点。
1.在尽自己最大努力去完成任务
组织给了它一个任务，需要过河去完成，它就想方设法去完成任务。它并没有说，过河这件事我不擅长，请领导把任务交给别人。
2.善于利用资源
它找到了擅长过河的青蛙，尽管它跟青蛙不熟，仍然主动去请求青蛙帮助。
我想要强调的是，蝎子请求青蛙帮助不仅是一个任务性行为，也是一个关系性行为。
蝎子也是在建立关系：它通过求助来建立关系。让其他人帮自己一个小忙，这也是建立关系的一个重要方式，只是常常被人忽略。
通过求助他人来建立关系，也被称为“本杰明·富兰克林效应”。富兰克林是美国国父之一，他的自传在美国是家喻户晓的读物，其中有这样一个故事。
富兰克林想要改善与一位政敌的关系。他知道这位政敌有一本很珍视的书，于是请求借这本书来读一读。对方同意了。
一周后，富兰克林归还了这本书，并写了一封感谢信。从此之后，两人关系变好了，从政敌变成了合作者。
为什么求助对方会有利于建立关系呢？
求助对方是自己示弱并让对方自我感觉更好。只要你做出能让另一方自我感觉更好的事，都有助于建立关系。
更重要的是，对方即使一开始不是那么情愿帮助你，但是一旦帮助了你，就会认为你是值得帮助的，不然也不会帮助你。
人的思想、情感和行为有一种保持一致的心理倾向，正如西奥迪尼所说，这是“人类行为的一个主要驱动力”。
你可以这样理解这种建立关系的机制：如果一个人是我的朋友，那么我就应该帮助这个人。现在，既然我帮助了张三，那么张三应该是我的朋友才对。
因此，如果你去请求他人帮个小忙，其实有助于你跟对方建立关系。这也是在管理平级中应该使用的方法。
蝎子请求青蛙帮的这个忙，不是说青蛙给某人打电话就能搞定，而是要创造出一段双方的共同经历。
一般说来，双方的“共同区”（尤其是共同经历）越大，关系就会越好。因此，蝎子也是在通过扩大共同区来建立关系。
在富兰克林借书的那个案例中，他们两个人的关系变好，也是因为两个人的共同区扩大了：两个人现在多了一本共同读过、喜爱的书。
你在求助时还可以结合另一个建立关系的方法，那就是赞扬，通过赞扬直接让对方自我感觉更好。比如，如果蝎子在求助青蛙时，这样说就更好了：
青蛙老弟，我一直听说你游泳非常厉害！上次在公司运动会上，我有幸目睹了你勇夺蛙泳冠军的过程，你最后的反超太精彩了！我现在有一个小忙，需要借助你的优势，不知道你能不能帮一下？
你有没有发现，求助也是在用人之长？所以，用人之长也是管理平级的法则。
蝎子还有一个闪光点，就是通过沟通打消青蛙的疑虑。也就是说，蝎子说服了青蛙。
你拥有权力，也就意味着能让别人听你的。如果你能通过说服别人让别人听你的，那也是一种权力，社会心理学家伯特伦·雷文称之为信息权力。这是一种特别的权力形式：通过信息来说服别人。
尽管平级对平级也有一定的合法权力，但是效力非常小，常常不起作用。这时候，利用信息权力，通过沟通来说服别人，相对来说就更为重要。
尽管蝎子打消了青蛙的疑虑，但是蝎子也有做得不够好的地方：蝎子只是告诉青蛙，过河对青蛙没有伤害，但并没有告诉青蛙，过河对青蛙有什么好处。
说服对方做一件事情，要既能以理服人，又能以情动人，如果选择以理服人，蝎子可以说我过河是完成组织的任务，你也是组织的一员，应该以大局为重，请帮我这个忙。
如果选择以情动人，蝎子可以说我是你的某个好朋友的好朋友，是他让我来找你帮忙的。
如果选择以利诱人，蝎子可以说帮助我过河，对你有什么好处。
我想强调一下“以利诱人”这个策略。很多时候，说服其他人做一件事的最好方法，就是告诉对方做这件事对他有直接的好处。
比如，你是市场部门的员工，想要说服财务部门早点支付一笔广告费，需要强调的不是这对你们部门有什么好处，或者对整个公司有什么好处，而是这样做对财务部门有什么好处。
蝎子想要青蛙帮自己过河，也应该先从这个思路出发去说服青蛙：
过河对青蛙有什么好处。例如：可以帮助青蛙练习负重游泳，提高其游泳能力；河那边有很多青蛙喜欢的东西；
自己过河后要完成的任务，对于青蛙实现自己的 KPI（关键绩效指标）有非常大的帮助……
以利诱人不仅是说服的重要策略，而且是建立关系的基础之一，也就是找到双方的共同利益。
英国一位政治家说过这样一句名言：“我们没有永久的盟友，也没有永久的敌人，只有我们的利益是永久的。”
如果双方在利益上有冲突，即使建立了关系，也是脆弱的、难以长久的。只有找到双方共同的利益基础，才可能建立长久的关系。
双赢是人们经常强调的一个原则。管理平级尤其要注重双赢，而实现双赢的前提就是发现对方的利益所在，然后找到双方利益的交集。
青蛙当然也有很多闪光点。
领导力大师约翰·马克斯韦尔说，你应该这样建立关系：在别人帮助你之前，先帮助别人；在别人信任你之前，先信任别人。
这就是青蛙的两个闪光点。
这两句话，说的不完全是一回事。前面已经讲了“在别人帮助你之前，先帮助别人”，下面说一说“在别人信任你之前，先信任别人”。
所谓信任，不是说在其他人百分百值得信任的时候才去信任。那样的话，其实不是信任，而是算计了。
所谓信任，就是在其他人并不是完全值得信任的时候去信任他们。你对对方能不能做到并不是百分百有把握，但是你选择相信他能做到，并提供百分百的支持，这就是信任。
蝎子说服青蛙的理由，是不是百分百成立呢？不是，最后的结果也说明了这一点。然而，青蛙选择了信任蝎子。
这里需要指出来，蝎子也选择了信任青蛙：它相信青蛙在过河的过程中不会使坏。这是蝎子的又一个闪光点。
信任总是有风险的。尽管有风险，你也要勇敢地去信任。先给予对方你的信任，这也是建立关系的重要策略。
蝎子和青蛙都有伟大的地方，也都有不伟大的地方。蝎子不伟大的地方是对自己过于信任，它相信自己能够控制住本能的冲动，而青蛙则是对蝎子过于信任。
尽管信任总是有风险的，但是通过制度化的做法，可以把风险降到最低。
在信任之前，你可以做尽职调查。这里所说的尽职调查，也许只是打个电话。
比如，青蛙可以给双方共同的熟人打个电话：“乌龟大哥你好，蝎子来找我背它过河，说肯定不会蜇我。
我跟它没打过交道。它办事靠谱吗？”也许乌龟就会告诉它：“蝎子的话你千万别信！上次我背它过河，就被它蜇了一下。幸亏我有乌龟壳……”
听了乌龟的话，也许青蛙为了建立关系，仍然选择信任蝎子，同意背蝎子过河，这时也要在流程上做好防护措施。
比如，要求先把蝎子尾巴绑起来，或者自己穿上防护服，或者让蝎子趴在一片荷叶上，自己推着荷叶过河，从而避免跟蝎子的直接接触……
这些措施就是为了建立好双方合作的制度和流程。这样才能让合作顺利进行，避免发生蝎子和青蛙那样的悲剧。
很多企业的各个部门之间不能合作，就是因为制度不能推动部门合作。
如果蝎子和青蛙是你的两个下级，你该怎么做？
① 你应该用人之长
过河这个任务应该优先考虑交给青蛙，而非蝎子。
② 如果这个任务必须交给蝎子，那么你应该给蝎子更加明确的指示。
比如，不要找青蛙帮忙，而是找乌龟。如果蝎子只能找青蛙帮忙，你应该事先做好制度建设，规定好它们合作的流程。前面提到的种种防护措施，是你应该提前做好的工作。
有一个制度很重要，值得单独说一说，那就是例会。从这个案例中，可以看到蝎子和青蛙并不是很了解对方，更说不上建立起了“我们”的关系。如果你是上级，你还可以做一个基础工作：召开蝎子和青蛙共同参加的例会。例会是一个说起来很简单、用起来很有效的建立“我们”的关系的制度工具。
如果你们经常在一起开例会，就已经有了“我们”的感觉。如果你们在会议上共享信息，增进彼此了解，并且互相帮助，那就实实在在加深了“我们”的感觉。
艾伦·穆拉利在很大程度上就是通过周例会在各部门之间建立“我们”的关系，从而挽救了福特公司。
在创始人福特卸任之后，福特公司让职业经理人管理过一段时间。因为管得不太好，福特家族的比尔·福特又出来当董事长兼 CEO。
董事会觉得这个人还行，但不够好，要找一个 CEO 来辅助他。他们先在汽车行业里找，看上的人都不愿意来。后来从波音公司找来了穆拉利。
穆拉利当时失去了接任波音 CEO 的机会，于是在 2006 年来到福特公司担任 CEO。
穆拉利后来在福特公司的经历，普遍被认为是成功案例。
他扭亏为盈，在后来的金融危机中，使福特公司成为美国三大汽车制造商中，唯一一家不需要美国政府救助的企业。
穆拉利在福特公司取得的成功当然有运气的因素，但是肯定也做对了一些事情。比如，穆拉利进行了前面提到过的向外走动式管理，亲自到销售网点去销售汽车，这在以往等级森严的福特公司是从来没有过的事情。
然而，我认为起到最大作用的一项举措是召开周例会。
福特公司之前的企业文化是很糟糕的。到了高层，平级之间都是互相敌对的关系，互相给对方设陷阱。他们不但各人自扫门前雪，而且还要给他人瓦上加点儿霜。
穆拉利制定了一个很简单的制度，就是开周例会。以前这些高管是不在一起开例会的，只管自己这一摊事，也不跟别人通报。
穆拉利要求高管：你们要来开周例会，而且在周例会上，要亲自向我报告，过去一周发生了什么事情。
这件事虽然说起来简单，但是做起来并不容易，详细的过程我就不说了。总之，穆拉利通过周例会，让公司慢慢形成了一个部门的事情，其他部门愿意去帮助它的这样一种文化，也就是建立起了“我们”的关系。
当然，你不一定非要等着上级来召开例会。你可以推动上级去召开其他平级共同参加的例会，还可以直接去约其他平级召开一对一的会议。
“乔哈里之窗”是关于沟通的最基本的模型之一。在“乔哈里之窗”中，一个人和他人的关系分为这样四个区域：公开区、隐藏区、盲区和封闭区。公开区是我知道、别人也知道的区域；
隐藏区是我知道、别人不知道的区域；
盲区是我不知道但是别人知道的区域；
封闭区是双方都不知道的区域。
一般说来，公开区越大，双方的关系就越好。
这样的会议可以扩大公开区，从而建立关系。参会的各方介绍自己在做什么，就是把自己隐藏区的内容放到公开区，增进彼此的了解，让大家更有“我们”的感觉。
这样的会议还提供了大家可以彼此帮助的机会，从而建立关系。青蛙可以通过这样的会议了解到蝎子需要过河，从而提供自己的帮助。
这样的会议还提供了把关系制度化的契机。关于青蛙和蝎子进行合作所需要的制度化建设，就可以在这样的会议中提出来并落实到位。
当然，平级之间除了正式的例会，还需要非正式的沟通。乔布斯设计自己的公司大楼，总是希望能够增进不同部门员工之间“偶遇”的机会。
比如，一定要留出一个大家都会经过的中央大厅，他甚至考虑过每一层只设一个厕所……和你的平级召开例会，而且增加非正式沟通的机会，是建立“我们”的关系的重要手段。
前面通过蝎子和青蛙的故事，围绕如何建立“我们”的关系，给出了管理平级的一些建议：
① 提供帮助
② 主动求助
③ 发现共同的利益
④ 使用信息权力
⑥ 赞扬
⑦ 通过创造共同经历等来扩大共同区
⑧ 主动信任
⑨ 把关系制度化、流程化
⑩ 召开例会
⑪ 增加非正式沟通蝎子和青蛙的故事不可能包含管理平级的所有道理。下面我再给出四点建议。
1.管理平级要慎用上级的力量一方面，你有时要借助上级的力量来管理平级，比如前面谈到的，你可以推动上级召开其他平级共同参加的例会。
另一方面，如果平级认为你是借用上级的职位权力来“压”他的话，可能会损害你和平级的关系。
基思·法拉奇曾经担任喜达屋酒店集团的全球首席营销官，他的任务是整合所有的营销资源，打造一个全球统一的品牌形象。
然而，喜达屋欧洲区负责人认为自己的团队对欧洲市场更了解，应该负责欧洲的营销活动。法拉奇得到了 CEO 的支持，迫使欧洲区负责人让了步。然而，不久之后 CEO 离任，接任的就是那位欧洲区负责人。法拉奇发现自己的职位被架空了，最后不得不黯然离职。
法拉奇的苦果，就是用 CEO 的职位权力向平级施压，损害了关系而造成的。
2.巧妙地说“不”尽管助人是跟平级建立关系的主要策略，但是不可能每次平级来求助，你都答应。你拒绝对方的时候，应该巧妙地说“不”。
比如，你可以推荐对方向其他人求助。你告诉对方，某人更擅长这件事，能提供更好的帮助。或者你告诉对方自己现在不方便，但是可以在将来的某个时刻提供帮助。
还有人提出了这样一个“积极拒绝”的三段式：
① 肯定对方来求助的这件事很重要。
② 告诉对方自己正在做的事情也非常有意义。
③ 表示自己现在无法分身来提供帮助，相信对方可以谅解。
3.分享功劳，承担责任
有过失的时候，不要诿过于平级；有功劳的时候，要承认平级在其中的贡献，感谢他们的帮助。如果老板赞扬你：“小张，你能够把这个大客户谈下来，真是太棒了！”这时候你不妨讲一讲其他人的功劳，尽管 90% 的工作都是你做的。
你可以说：“市场部的小李给准备的资料起到了很大的作用，功不可没！”这时候强调“我们”，既不会抢你的风头，又有助于建立“我们”的关系。
反过来，如果老板批评你：“小张，这次丢了这个大客户，公司损失很大啊！”这时候，你就不要说市场部的小李也需要承担 10% 的责任了。这时候把“我们”拿出来，既无助于减轻你的过失，更有损于“我们”的关系。
4.通过“第三方”建立“我们”的关系
比如，通过一个共同的朋友来建立关系。这第三方也可以是共同的“敌人”。比如，一起聊聊双方都讨厌的某个人，可以帮助你们建立关系。
这其实是前面讲到的扩大共同区的一个具体应用。把上面的建议都用起来，你一定能跟同事建立起良好的“我们”的关系。
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