很多公司在和竞争市场的时候，都会强调自己产品的差异性，但是大部人对差异化的概念是模糊的，以为什么都要和别人不一样。真正的差异化是给一个顾客选择你而不选别人的理由，这个理由就是企业存在的价值。本文作者围绕如何通过差异化构建竞争壁垒展开分析，希望对你有帮助。
战略和经营哪个更重要呢？
最近复盘了一些公司策略，发现很多公司都有一个共同点，就是只有方向，没有经营规划。
例如同样战略方向的两家公司，有的就能占据市场份额，有的只能每月亏损。
当有的公司占据更多的市场份额时，剩下的公司都在追求差异化。
想起我当初去面试的几家公司，无一不问到我几个问题，其他对手都这么强的情况下，你认为我们的机会在哪里，我们差异性在哪里。
我想，我们比对手的开业年限更长……
好吧，这也算不上什么好理由。
当我进入工作后，我发现很多人对差异的概念是模糊的。
大多数人认为，差异就是与别人与众不同，所以就得什么东西都跟别人不一样。
例如对手请了男明星做代言，那我们就女明星；
例如对手降价做低端，那我们就涨价做高端；
然而这些都是策略，真正的差异化是给一个顾客选择你而不选别人的理由，这个理由就是企业存在的价值。
可是当你真的带领团队这样走的时候，你会发现，低端的差异化上挤满了人，高端的差异化上挤满了人，聚焦做单品的路上也挤满了人。
你会发现，每个方向都有人在全力以赴。
最终会沦为多家公司为了同一个差异点而竞争，而那些胜出的公司不是赢在外部战略，而是内部经营。
这就是为什么，同样的战略，有的公司能盈利，有的公司就亏损。
所以我认为，无论开始的战略有多么伟大，最终都要在经营上分胜负。
正确的经营流程是企业获得竞争力的前提，下面我把经营流程思考的一些步骤分享给大家，同时也举例一些坑给大家参考。
企业经营的第一步：那必须是设立一个长期目标。
目标分为短期-中期-长期，其中短期和中期的动作都是为了长期而服务，哪怕前期发生亏损，只要是能够实现长期目标的，都无大碍。
短期和中期的动作都是在构建壁垒，长期是竞争力。
例如亚马逊1995年创立以来，为了实现低成本战略，就不断将利润扩大到增强技术优势上，这直接导致亚马逊在前10年一直处于亏损状态。
直到2003年第四季度，亚马逊才开始实现首度盈利，此时它的壁垒已经没有竞争对手够得着。
随后亚马逊开始逐渐增加盈利并扩大市场，成为全球最大的电子商务公司之一。
所以长期目标就是要长期做那些正确的事，而不是容易的事。
在这个过程中，会遇到很多困难。
企业经营第二步：就是提炼正确的方法论，快速复制。
在经营过程中，肯定会涉及很多的方法，例如竞争对手做了一波活动，我们要不要跟进呢?
例如说，别人降价，我们该不该降价呢？
之前有个公司就是这样，为了提升业绩降价，平时卖80的产品现在卖30，前期GMV一直上升。
等到降价结束后才发现，消费者已经习惯了降价后的价钱。
一旦你恢复原价，就会感觉买的亏了。
于是这家公司继续恢复降价，这段时间销售额又提升了上来，忙碌了一段时间后发现利润是负的。
再恢复原价后发现已经没人购买了。
所以每个动作不能光看前期影响，还要回到总体业务结构里，才更容易看出全面的影响，提炼合适的方法。
那些合适的方法，都要符合长期价值的成立。
例如口腔门诊里，很多咨询是光靠经验去谈单的。
客户问的时候，永远就是打字聊技术，聊价格，在客户端看到的也是冰冷冷的文字。
这样就会降低客户成交概率，因为客户接收的信息也就这么多。
可是有的门诊里，每完成一个牙齿修复，美白或者矫正，都会认真做一个案例，包括前后对比，日期，都做成一个文档放在案例库。
那么咨询在谈单的时候，就能以案例的形式去跟客户沟通。
有的门诊也会跟客户合作，聘请已完成的客户到门诊来做真人案例示范。
这样咨询端的转化率会提高，现场的成交率也会成交，长期积累下来的案例也会成为门诊的竞争力。
经营动作不能以局部收益为考核标准，而是以长期价值要素考核，这就需要我们有个新的考核指标。
企业经营的第三步：确立长期价值考核指标。
在很多的企业经营里面，特别是连锁的那种，通常会有很多家门店。
这些门店也会由一些专门的职业经理人来管理，然后在每周或者每月的时候向总部汇报。
通常流程是这样的，总部那边给下来指标，要求分店完成什么样的业绩。
然后经理人就会做一个计划，将指标分发到下面的人开始干活，每个人或者每个组负责一项关键指标。
例如采购负责将成本降低，投放负责将成本降低，销售则负责提升营业额，现场负责转化率。
这个就是以结果为导向的考核指标，大部分公司都在用。
只是这个流程忽略了一个很大的因素，足以改变全局，那就是过程管理。
采购接到的指标是降低成本。
以芒果为例，采购找了一批又大又甜还便宜的芒果，比竞品都便宜。
但是后来发现，这些芒果很快就开始变黑，发烂，消费者买回家里，基本当天不吃就坏掉了。
于是采购的指标完成了，数据很漂亮。
但是消费者再也不会来买店里的芒果了。
同样的还有投放部门，广告投放平台都会有一系列的选项勾选，要降低成本有两个步骤。
要么就是将你的素材不断进行优化，用创意或者优质内容吸引顾客点击留联。
要么就是将投放区域放大，用相同的资源让更多的顾客看到，这样就能降低成本，但同时转化难度则更高。
于是在成本高的时候，投放部门试过优化素材没用之后，进而转为第二种方法。
最后，投放的指标也完成了，可是转化率却跌到新高。
同样的考核标准，在美团就不是这样的。
美团注重结果，同时也注重影响结果的过程。
这个过程在美团里变成了影响结果的多个核心指标，这些指标最终构成反映美团长期价值的组合。
例如社区团购里，美团认为履约质量，送达时间、送达时有无损坏、送错、GMV，这些指标都同样重要。
这些并列的一级指标，最后会转为数据指导业务迭代。
但GMV绝对不是这里最重要的。
也就是说，你的月度交易额完成的再好，其他指标跟不上也是白搭。
在商家端，GMV也不是单一指标，商品完善度，上菜单、配置减满、活动报名量、页面丰富度一样重要。
就比如说店里，如果总部只考核消费总额，那么完全就可以做活动，搞低价完成。
但是像客户忠诚度，留存率、复购、转介绍、好评这些都没有的话，最终一定会适得其反。
导致总部也不知道，为什么短期业绩这么好，后来就不行了呢。
只有由多个核心指标构成的长期价值考核，才有可能知道这个结果是怎么得来的。
这样的多指标考核还有一个好处，就是用数据代替人为监控。
在公司里，大部分业绩都是由部门leader直接汇报的，而以往数据中，leader只看结果不看过程。
这就导致各种指数好像都完成了，但是盈利却不见增长的情况。
同时分店领导也需要一些忠诚的下属，一旦有的下属犯错，那么包容就成了拉拢下属的好机会。
在数据汇报中，一些错误的指标就被覆盖过去了。
而有些成功可复制的方法，单店如果想赢过其他店而刻意隐瞒，也大可不汇报上去。
这就导致有些方法是可以快速复制的，却因为隐瞒错过时机。
企业经营的第四步：确立长期价值考核指标的权重占比。
长期价值通常显示出来的效果非常慢，简直是又臭又长，但又能不做。
那怎么做呢？
可以试着画出一个四象限图，在过程中慢慢完善。
将长期+收益，长期+成本、短期+收益、短期+成本画上。
当公司有某种新动作时，需要将它充分考虑放在合适的象限上，最终以长期+收益的象限为最终考核标准。
例如做内容营销，长期来看有价值的内容需要时间和资源，并且可能需要较长的时间才有回报。
但是通过有益信息，可以建立信任和增强品牌声誉，吸引潜在客户促进长期销售。
短期来看要雇一个专门提供内容的人，消耗人力成本。
像建立私域流量池，长期来看能够降低获客成本，减少推广成本，提高顾客的复购率。
短期来看需要一个个添加客户，还得有专人维护，吃力不讨好。
但凡在第二象限的动作，都应该长期的去建设，以此来形成正向循环。
并且这个过程中的数据，还要专门的去分析，画出各个指标的权重占比，再优化结构。
短期与长期是死对头，一旦第三象限的影响大于第二象限，无论是方法论还是其他行为，都是不可取行为。
除非，公司真的到了要卖血生存的时候。
最后给大家总结下逻辑吧。
为什么一直在强调长期价值，就是因为它是企业经营的核心。
一个企业要长期发展，必然离不开品牌，那品牌有什么作用呢？
它的作用就是要代表一个品类，这个品类之中，有着顾客选择你而不选择别人的理由。
我们短期和中期的所有行为，都是为了保护客户资产，提供客户价值，最终提高我们经营的竞争力，形成护城河。
这个护城河就是竞争壁垒。
当我们的经营动作不以长期价值为导向时，就会偏离路线，也就产出不了结果。
例如前面说的，业务以人数为考核指标时，许多业务为了完成指标，就会先去找那些很小且容易成交的商家谈合作。
把补贴都给这些小商家，将合作人数扩大。
饿了么就发生过这样的事，当时业务员的考核指标是新增商户数量，新增商户有多少天的营业时间大于8/小时，成单有无大于10单，这些都完成则视为有效客户。
而业务员发现，想提高新增商户效率，将补贴发放给那些最低价的商家是最有效的。
也就是说，最低价像15块钱的订单，再减掉5块钱，肯定很多人愿意消费，商家提高了销量必须跟你饿了么合作呀。
可是长期来说，这些贪便宜的客户留存率，复购率并不高。
实际上，哪怕你不发补贴前是12块他们都嫌贵。
业务员倒是不慌，毕竟能够完成自己的核心指标，尽管这些指标长期来看并不理想。
而后来美团就是通过慢功夫，跟那些高价值的客户谈入驻，发补贴，才慢慢超越了饿了么。
所以还是那句话。
无论企业的战略一开始有多么的好，最终都要在经营上分胜负。
执行的不到位，再好的战略都会偏航，没有过程的管理，最终也不会得到想要的结果。
文章已结束，此时关上手机，安静让自己思考3分钟，思考得认知，实践得真知。
最后补充，如果觉得对你有帮助，记得做输出，不要只输入过过脑瘾，这里的输出就是思考后的行动，唯有行为，才有改变。
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