在现实工作中，产品除了线性的发展方向之外，可能还会经受多种因素的影响，并朝着更多维度向前演进。这篇文章里，作者做了关于产品演进和产品线扩展的分享，一起来看。

产品有其自身的生命周期，按常规的发展规律要经历MVP、PMF、GTM、规模化增长、保持市场地位、产品退化等阶段。前边《漫谈2B SaaS – 做好产品价值交付，完成PMF和GTM 》分享了我对产品最关键的PMF和GTM阶段一些观点。

现实中，除了这个线性的发展方向外，产品还可能受到多种主动或被动因素的影响，发生定位、核心能力、衍生扩展等重大变化。这些变化影响着产品在更多维度持续向前演进。

一、产品演进

产品的演进动力，来自内部、外部。内部包括经营策略变化、资源和能力变化、价值判断变化等。外部包括客户需求、市场数据反馈、行业演变、政策变化等。

产品团队要确定产品的演进策略，在遇到关键决策时有据可依：

• 领先。站在行业视角、带领行业前进，因此要为行业探路。这种策略，需要有足够的客户积累和资源投入，而同时又要承受很大的不确定性。但一旦建立稳定的领先地位，也可以获得市场的认可，稳赚其中红利。
• 跟随。按照竞争对手已经验证的方向，快速跟进。或者在客户反馈和迭代中，将产品走向交给市场的力量。这需要建立成熟的需求决策机制，否则会沦落为需求导向的项目化经营。

产品有多种演进可能：

• 功能增强：即普通的功能增强，产品在保持原有价值点的情况下，增强产品功能，完善用户体验。
• 生长再定位：随着产品功能的逐步增强，产品从一个小树成长为一个枝桠丰满的大树。这时，产品覆盖了更多的客户场景，产品的定位可能从早期解决客户某个边缘问题，演变为解决客户某个核心业务问题，或者能够帮助客户完成更大粒度的能力建设。因此产品可以重新定位。这样可以让客户更精准的理解产品，也可以为产品未来发展解放出新的空间。
• 市场再在定位。产品主体功能已经完成，但在既有目标市场难以取得快速增长。可以尝试在不同的市场寻找价值匹配点。
• 引入新因素颠覆旧产品。因为技术发展、行业变革、政策变化等外在因素，或者内部实现了重大的研发能力升级，可以通过引入新生产要素、新技术架构等，对原产品做根本性的升级。为客户提供更高生产力和更好用户体验的产品服务。
• 拆分版本、拆分产品。随着产品功能增强、市场持续反馈、企业经营策略的变更。可以将原有产品拆分为多个产品、或拆分为多个版本，以追求为细分用户群提供更精准的服务，同时带来更好的营收结构。
• 还有其他一些产品演进的可能性，不赘述。

二、产品线扩展

在既有产品进入GTM或后续各阶段，产品仍需要持续提升市占率、业务渗透度、用户粘性。

与此同时，也可以根据行业、机会、资源的情况，扩展和衍生新产品，形成产品线或产品多元化，在已经占领的阵地上多维度扩张，建立护城河。

• 基于现有能力，封装现有能力，提供新业务。比如原有一个智慧城市监控管理SaaS，现在扩展提供城市紧急服务call center服务。亚马逊当年基于电商计算资源和能力，提供云服务，即使如此。
• 基于现有能力，扩展相似能力，拓展相同或相似客户。比如原有一个智慧城市监控管理SaaS，现在扩展做河道水资源监控SaaS。很多培训企业，由刚开始的只做一个领域的培训，逐步开展更多培训课程，也是如此。
• 共享客户用户，基于他们的不同场景，提供新产品。即开展业务多元化，拓展客户的总生命周期价值。 比如原有一个智慧城市监控管理SaaS，现在扩展提供其他政务软件服务。Salesforce以单一的CRM SaaS开始，逐步拓展了销售、服务、营销、商业等领域。这种模式，还可以在产品之间进行结构化分工，一些产品负责流量、一些产品打造品牌、一些产品则肩负着收入和利润等

扩张有风险，需要谨慎。很多企业，因为有了第一个产品的阶段性成功，在扩展新产品时进退失据，导致新产品失败，甚至全盘失败。不要掉入这三个陷阱：

• 丢掉根据地。资源和精力投入到新产品，影响了第一个产品的投入。导致第一个产品的GTM走不出来、市场占有率不升反降、产品功能不能持续迭代增强等，随时竞争加剧和行业演变，很快失去了竞争力。进入收获期的产品，要用心呵护，它是整个战线的大后方。不要生了老二，忘了老大。
• 资源过度分散。同时启动大量新产品、新业务线，希望借助第一个产品的资源、复制第一个产品的早期成功经验。导致资源捉襟见肘，每个产品都不能像第一个产品早期那样扎实的验证市场、快速迭代成长。战线拉的太长，未有不败者。
• 照搬经验。新产品完全照搬第一个产品的路径和经验，不再沉下心来研究新产品的场景特性、客户特性、价值定位。销售部门使用软件的习惯、模式，无法复制到行政部门。所以新产品要走自己的生命周期，不要揠苗助长。

产品自身的任何重大变化，或者扩展衍生产品，对企业生死都是关键决策。