在人员招聘之前，我们需要对业务盘点，解决需要某方面人员的需求问题，那么在吸引到人才之后，接下来需要做什么，才能够保证人员招聘的有效性？作者总结了相关流程，希望对你有所帮助。

在上一篇文章《团队管理12-人员招聘（上）》中，我们聊到人员招聘之前，先进行业务盘点，人才盘点看是否需要引入人员，并看是否有平替的方式，比如通过找专家，咨询顾问，第三方是否可以解决人员需求问题，如果确实需要招聘人员，需要先梳理岗位职责，对要招聘的人进行画像，通过各种渠道来吸引人才。

下面我们再来说说吸引到人才之后，接下来做什么。

一、面试

当我们找到人的时候，我们需要进行面试，每个面试官的面试能力有差异。我们可以简单的把面试能力分为几个层级水平。

A、最低层级的能力就是基本没有面试的能力和相关知识及准备，完全是临时拉来凑数，自己对所有信息完全不了解，同时自己也没有什么经验。最终就是完全是随便聊，瞎聊。

B、更高一些知道面试的流程，但是问题也比较随机，没有结构化的提问方法。

C、层级逐步提高，从个人的面试能力，面试知识，面试准备，对岗位的了解逐步提高。

D、再往上就是和前后环节的衔接更好，从个人推进到整个面试过程，共同协作。

1. 准备工作

为了更好的对人员进行面试，在面试之前我们需要做好各项准备工作：

首先是准备问题，然后是根据问题准备好问题答案的评分标准。

（1）问题准备

我们面试是想通过与面试者的问答来促进双方的了解，以评估是否为彼此的正确选择项。

那什么样的候选人是正确选择呢，基本的是要满足岗位的需求，比如说你要招聘一个资深产品经理。我们通过一些基本问题，了解候选人的基本信息是否符合。比如年龄，做过的项目（如果是找电商的，那肯定希望有电商相关的项目），是否带过团队，资深产品经理需要具备什么样的工作技能呢，需要具备什么样的知识呢，这些技能和知识怎么样提现出来呢。

比如资深产品经理需要具备强大的市场调研能力，候选人这个调研能力怎么体现呢，需要结合候选人做过的业务进行提问。

最终问题基本是：你做了什么项目，在某个项目中，你怎么做的市场调研，整个过程可以介绍一下吗，是独立完成的还是团队完成的，你在其中起到什么作用，有什么独特（价值）的发现，做的不太好的地方是什么。

针对我们想要了解的每一项能力，要考察的点，我们运用star法则+5w1h方法来进行挖掘。

STAR法则具体含义是：

• Situation：事情是在什么情况下发生
• Task：任务
• Action：针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式
• Result：结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么

5W1H分析法是：

• Why：原因，为什么要？
• Who：人员，哪些人参与了，谁是主要负责人？
• What：对象，主要解决什么问题？
• When：时间和程序，什么时候做的
• Where：场所，既情景问题，在什么情况下做的。
• How：方式，用什么方法去解决的问题？

最终我们可以整理出一个提问清单：

（2）评分表

根据提问清单，针对每个提问的项目，确定权重及评分，如下图所示

2. 面试提问

正式面试的时候，在候选人自我介绍之后，主要根据star法则（或者5W1H）进行提问。

根据之前拟定的此岗位需要考察的能力、技能等各方面的情况，进行有针对性的提问，并结合之前自我介绍中的项目进行提问。

也就是围绕一个项目，疯狂的追问细节，比如上面提到的，具体的提问根据每个岗位的内容来。

真正做过一个项目，进行了反思，有深入思考的，则对细节各方面越清晰，越透彻。

小心讲故事型，概述型的，泛泛而谈型的候选人。

3. 多轮面试衔接

有些职位只需要一轮面试就可以，有些面试需要多轮，当有多轮面试的时候，需要做好衔接。比如说，如果有多轮面试，怎么样进行安排，是一轮面试之后马上安排面试，还是隔天，还是一个周期再安排面试呢？

多轮安排面试的人员职位是否需要固定，前面已经介绍的内容，是否要完全重复来进行呢。

一般来说，各轮参与面试的人员都需要固定，不能随便拉个人来面试凑数（这种情况在很多中小型公司还比较普遍）。

每轮面试的人应该在前一轮面试的基础上，就疑惑点或者重点关注点进行沟通，这一点如果做的不好，就会变成每一轮面试，都是问相同的问题，特别是前一轮如果没有记录，或是记录不规范的情况下，那么就会做很多重复工作，增加很多无用功。这也让面试者感觉内部的沟通协调不顺畅，造成不好的观感。

4. 规避造假

造假基本分为三大类：经历造假、技能造假、工资造假。

以下是一些常见的造假点及对应的处置方式：

二、评估

当我们通过面试清单来进行提问，然后针对每个问题的回答，进行一个打分（比如0-10分），每个问题有一个权重值，打分完成之后，我们根据打分与权重值，可以计算出一个总分值。

当总分值差不太多的情况下，我们可以根据其它一些附带因素或者看重点来决定，或者再进行面试引入新的人来打分避免偏差。或者总分值差不多，但其中有一些非常看重的项目分值偏低那么就可以直接进行淘汰。

通过这种方式，我们将对一个人定性的感官，变为定量的一个评估，这样就更能够对一个面试者的情况进行一个较为客观的评估。

三、入职及初期辅助

通过面试，招聘进入团队/公司的成员，都是希望能够一起长期合作，不断创造价值，取得更多成就的。

但是每个公司、每个团队都有不同的特点，并且在一个公司一个团队在不同的阶段的合作方式都有不同的特点；团队中的每个人的处事方式也有不同的特点。

很多时候，团队招聘来了成员，就直接分配任务，希望马上产生收益。好的团队会有一些新人欢迎仪式，做团队介绍，进行一些新人培训，差的就直接丢一些工作任务，让成员自生自灭，如果没搞好，就是人能力不行，马上又开始进行招聘，换人等。

那应该怎么样来减少入职过渡阶段的摩擦，让新人更好的适应团队，熟悉业务，做好工作呢。下面提供一些方法。

1. 资料提供

给新人提供尽可能完毕的资料，这些资料分为两种：

1. 基础资料——基础资料包括新人在公司需要使用的办公系统，门禁等各种账号，公司的一些规定规范，其它一些公司层面的基础资料。不要小看这些，很多公司根本没有做到位，比如门禁，电脑账号，项目管理软件密码账号。很多公司可能就是指定个对接人，让新人自己去对接，要拿到这些账号，可能要分别找人事，运维或者N多其它部门（看各公司对应负责部门）来拿到这些基础账号。这种做法不是不可以，而是会影响效率，这个阶段如果做的不好，新人很可能就直接走人了，因为看到太混乱了。
2. 业务资料——一个业务做的是否规范、管理是否到位，其实很容易看出来。就是看是否有较为成体系，完备的相关资料。比如对应系统的账号，是否有流程，是否有原型文档，是否有，做事的规则等。

很多公司在这块做的不好，没有形成自己的知识体系，一个业务如果做了很久，而没有形成知识体系，那么就只能靠人为经验或者口头继承，这就非常容易在人员更替、流失中，业务的宝贵经验也流失了。

2. 业务熟悉

新人进入团队，即便新人有该领域的经验，但是每个公司的业务都有独特之处。如果业务资料还不完善，那么就会存在很多隐性知识，或者团队成员的黑话（坚决反对，但往往很常见）。这种情况下，无论如何，要对新成员进行一定的培训，让其尽快上手。

可以利用EDAC培训法对新人进行培训：

• Explain——培训者向被培训者进行解释——是什么，为什么，如何运作，直到明白为止。
• Demo——培训者进行实际演示，按照标准的做法进行
• Apply——被培训者进行尝试、练习，提供一定的反馈和指导，但以被培训者为主导，放弃控制欲望。
• Consolidation——对掌握程度进行评估，考试，模拟对练等方式进行进一步的巩固学习成果。

为新人指定导师，让新人在试用阶段均可以找导师进行指导，新人的表现与导师的绩效做一定的挂钩。并对新人需要在过渡阶段完成哪些事项，重点考核哪些部分进行明确。

对新人的表现以一周左右进行反馈，并及时给予反馈。有一些公司，在新人转正考核结束前才告诉别人考核不合格，中途不给反馈意见，这种就对新人和自己公司极度不负责任。

考核不是目的，彼此融合才是目的，增加彼此的交流，发现问题，进而改进才是目的。

3. 组织及人员熟悉

（1）组织

我们在之前的文章中，已经梳理过企业组织架构及演变趋势。我们也基本清楚，组织架构是业务发展的一个结果。通过向新人介绍组织架构及运作方式，让新人更容易理解企业，团队

（2）人员沟通

A、在新人入职的时候，把新人介绍给每个人

B、及时组织聚餐，这种不用非常正式，可以是中午一起吃个饭等

C、让新人知道团队中每个人的一些特点和沟通方式，减少新人的磨合时间

总结

通过以上内容，我们了解：

A、招聘之前，需要对业务和人员做盘点，以评估是否需要调整团队；

B、如果有需要对团队成员进行调整，看是否能够以非招聘解决方案处理

C、一定需要招聘人员，则需要根据业务来确定需要招聘的人员岗位

D、梳理岗位之后，通过各种渠道吸引人员来面试

E、通过准备问题及使用star法则，评分表来使面试过程尽可能得到量化结果来对候选人进行评估

F、人员入职之后，不是就万事大吉，还需要进行更多引导，减少人员的适应和磨合时间，让人员顺利度过过渡期，扶上马送一程

不同公司、团队可以有不同的方法，比如早期团队，可以做的简单些，但总的原则是要有方法，有逻辑，有流程，有规范的来做，只有这样才能发现存在的问题，并进一步改进，不断优化。