企业增长是一个多维度的挑战，涉及战略、市场、产品、运营和财务等多个层面。实现增长需明确目标，制定基于市场与竞争分析的策略，并不断优化产品和服务以满足客户需求。同时，加强市场营销，拓展合作伙伴关系，以及注重财务管理，都是推动企业增长的关键要素。此外，培养积极向上的企业文化，激发员工归属感和创造力，也是支持企业持续增长的重要基石。最后，持续创新与学习，关注市场趋势和新技术，使企业能够灵活调整战略，抓住新兴机遇，实现稳健而持久的增长。

关于这个话题我两年前曾经写过一个版本，那时候的我做运营的工作已经8年，从0到1做成了多个千万用户规模的业务。自诩对用户增长的理解已经到了一定的境界，但后来我发现那个更适用于偏app的用户运营，这个和我过往的互联网大厂经历相关，所以也是有了一定的局限性。

一年前我转行，入职了品牌公司，新零售行业，我的认知边界大大提升，我也意识到我曾经引以为傲的那点用户运营知识，在新的领域甚至只能解决20%的增长问题。在近一年的时间里，我飞速地成长，甚至超过了过去十年的总和，我为我跳槽的选择感到庆幸，也尝试总结了一些关于增长，我最新的理解和思考，再迭代一下这个框架，分享给有缘的朋友。

若把所有经验总结为一句话，那就是：一切回归于用户，起点于用户需求（产品），做极致的用户体验（供应链+服务），做好用户的连接（营销+运营），为更好地服务用户搭建合适的组织（组织+流程），并保持在激烈的竞争中不忘初心，回归品牌精神。

说的貌似有点大和虚，但做企业确实就是这样，产品、服务、营销、运营、组织、品牌，每一个环节都与增长密不可分，所有环节共同影响了增长的结果。

譬如，在销量的背后还有声量，两者相互影响相互促进；譬如，当公司越来越大，组织和流程就尤为重要，新的市场竞争环境下，过去的增长经验往往成为了当下的枷锁，巨大的组织惯性往往会限制一个公司的发展；譬如，随着竞争的激烈，面对同行业的卷价格，能不能坚持自己的品牌精神，做到品牌差异化，回归初心就又成了最重要的品质。我尝试把我的最新理解做简要解读，也希望对你有所帮助。

文章很长，大概5000多字，需要点耐心才能看完。

一、产品力

产品力可以说是一个企业的核心，产品是一个企业面向用户的交付物，企业通过产品满足用户需求，用户为好产品买单，产品这是看得见摸得着的东西。

但真的要做好一个产品并不容易，因为产品力最核心的要求是，能够持续地、稳定地为用户提供高质量的产品及服务。

想要一时让用户眼前一亮，为产品买单，这个不难做到，只需要做好一个特性，或者用极低的补贴价格，就可以实现，但要用户持续地认可，这是非常有挑战的一件事情。

产品力的背后是持续稳定的供应链能力，产品力的核心，是创新能力，产品力的延伸，是服务能力，产品力的基础，是用户体验。

当我们看到atm机这个产品，它的核心并不在于它的交互体验，而是保证每次它都可以稳定地出钞，这个稳定的现金流动，背后是一整套机制在支撑，这个即供应链，才是保证产品可以持续为用户提供稳定服务的关键。在电商行业不断卷价格的情况下，供应链的优势就会充分发挥出来，谁的供应链更有优势，谁更容易获得规模效应，谁更有可能在竞争中占据长期的优势。

产品力的核心，在于创新能力。尤其在同质化严重的当下，创新能力显得尤为重要。人才的高频流动，让互联网没有秘密，一家企业是否具备创新的思维和鼓励创新的机制尤其重要。创新某种层面，体现为创造力，创造力并不是靠灵光乍现，而在于深入研究用户，研究行业，甚至是跨行业带来的灵感。任何一家品牌都需要时刻保持对用户以及行业的关注，从中发现一些机会点。

产品力的延伸，是服务能力。对于很多品牌，尤其是线下品牌，服务本身就是产品的一部分，对于较高客单价的品牌，售中售后的服务，也是产品力的一环。当把产品卖给用户的那一刻，才是营销真正的开始。通过优质的服务把用户转化为一个忠实用户，带来复购，或者带来推荐，这是绝大多数品牌增长的法门。

产品力的基础，是用户体验。你去到一个店铺，店员对你爱答不理和上前主动询问，你会选择哪个。尤其是针对复购率较高的业务来说，用户体验几乎决定了业务的成败。围绕用户体验，我们应该做的是：画出业务的用户体验地图，列出用户关键触点，利用峰终定律，选择合适的触点为用户带来超出预期的体验。（具体可参考亚朵酒店的12个触点）

随着竞争的加剧，各行各业的产品更趋向于同质化，于是供应链能力、创新能力、服务能力、用户体验能力，这些阳谋，共同提升了产品竞争力，形成了竞争的优势。

二、营销力

面向用户做运营，容易忽略一个看不见摸不着的东西，就叫用户心智。这个用户心智也是我工作前10年一直没有接触到的东西。心智是一个有点抽象的概念，它不像gmv或者订单数，有一个具体可衡量的指标，但我深刻的体会，用户心智对品牌增长的影响，是切实存在的，甚至，是超出任何其他的因素。

当你想买一瓶洗发水，你第一个想到的是什么品牌，你可能也说不太出你为什么想购买它，但你就是第一个就想到了它，这个就是心智。无论是什么品牌，在它的竞争的赛道里，真正直接的竞争对手，其实没有那么多，怎么样让你的受众用户在产生需求时，第一时间想到你的品牌而不是其他品牌，这个就叫占据用户心智。心智是难以从运营的层面去解决的，它更依赖于营销。在激烈的竞争中，我们需要通过营销，提升我们自己的品牌声量，声量带动销量，从而压缩对手的生存空间，获得此消彼长的销售，获得市占率的提升。

营销的核心，还是要持续地制造话题，产生内容，而不是一味打折。新品上新、异业联名、节点活动、限量周边等等都是营销的常见形式。缺少内容的品牌，需要不断去找内容。我们会看到瑞幸，喜欢不断地上新，和联名，其实这本身，都是营销，咖啡本身没有那么多内容，但依赖联名和新品，就有了内容，有了话题，也就在过程中慢慢积累了心智。相比之下，星巴克的营销似乎要少很多，声音不够大，所以在与瑞幸的较量中占了下风。

值得注意的是，营销需要紧扣品牌精神，过度的营销或者低趣味的营销不但不会帮助品牌，反而是对品牌势能的消耗。同时，营销是个放大镜，是需要好的产品和服务来托底，产品、服务、营销要正向统一，才能给用户正向乘积的效果，如果产品负分，靠营销放大，反而会

带来更多负面效果。

心智，并不是无迹可寻，各个平台的搜索指数以及笔记话题数，在某种层面也反应了用户心智。朋友的电商公司，在xhs种草后，关注tb的搜索排名变化，也能看到用户的心智波动。关注心智、市占率，在运营之外有意识地做好营销，这个是品牌增长的催化剂。

三、运营力

toC的运营大体来说分成两类，一类是面向渠道的运营，还有一类是面向用户的运营。

其实我们常说的电商运营，都是面向渠道的，比如天猫的运营，抖音的运营；而一些app平台的运营，因为自身是渠道，所以更多是面向用户的。对一个品牌来讲，是需要同时做面向渠道和面向用户的运营。

面向渠道的运营，它的好处在于，因为渠道本身自带流量，所以只要遵循渠道的流量规则，参与渠道的玩法，就可以持续不断的把渠道流量转化为业务目标。但渠道的问题在于它是不可控的。因为渠道制定规则，掌控流量，你需要配合渠道去做，渠道规则的改变会对业务结果产生巨大影响。所以在面向渠道之外，还需要重视面向用户的运营。

面向用户的运营，就是当积累了一定的用户后，自建流量池，将用户沉淀在自身的流量池中，比如小程序、app、社群等，让用户成为我们自有的免费的可复用的流量。我们常说的私域流量就是面向用户的逻辑。现在越来越多的商户开始重视面向用户的运营。主要体现为用户的生命周期运营，包括怎么样去获客，还有新用户进来之后，怎样去承接，怎样去防止用户的流失。另外会去做一些用户的体系，包括了会员体系、积分体系，付费会员体系等等。

通常一个业务，这两类的运营都很需要，只是在业务不同的阶段，侧重有所不同。在业务前期，缺少流量的时候，这个时候更重要的是渠道运营，当业务发展到了一定的阶段，有了一定的用户基数，这个时候用户运营就变得也很重要，这两个像是业务的左右腿，都很重要，不能瘸了一个。

最近我看到了一个趋势，就是后续的运营会更加偏向于全域的运营，对于头部的品牌尤其如此。因为对于用户来说，用户他是想买到这个商品，他并不在意说他到底是从哪个渠道去买到。公域与私域的界限会越来越不明显，后续更值得看的一个方向，我认为是面向用户的全域运营。以用户运营为纲，利用全渠道去触达用户。我认为后续的头部渠道平台，会为商家提供会员体系以及会员触达的能力，比如我作为一个商户可以在抖音，付费触达我的品牌用户，这就和发短信一样。

四、组织力

组织力说实话，挺难的，越是大的企业，越难，但也越重要。

做企业会有一个矛盾，企业大了，部门就多了，部门多了，部门墙难免就出现了。每个部门有自己的okr，各个部门在自己的范围内独立决策。这就容易出现岔子，各个部门难免劲儿没往一处使，导致每个部门的okr都完成了，但企业的okr却没有完成，这是常见的事儿。一个公司往往获客和转化不是一个团队，运营和产研又是分别的部门，营销和品牌又是独立的模块，导致难以将劲儿往一块儿使。

企业大了，业务规模大了，员工多了，但不是所有的员工都可以站在企业角度去考虑问题，总有绝大多数的员工是要做执行的，指哪儿打哪儿，方向一旦指错了，这么多员工，企业就内耗了。

我们要为企业解决问题，但人人都可以看见问题，不代表人人都可以提出解决问题的方案，因为真正底层的问题，往往是系统性的，需要击穿各个部门墙，最终得到一个答案。我们常说让听到炮火的人能够参与决策，但能听到炮火的人，往往没有解决系统性问题的思路和能力。

所以组织力显得尤为重要了，一个企业可以在产品、营销、运营上都做到顶级，但随着企业规模的增大，终究会陷入无尽的内耗之中（熵增定律），制约了自身的发展。

组织力的建设我认为有以下四条。

第一条，OKR的科学拆解。大多数的管理者，都不太懂如何拆解OKR，包括我自己，我也是最近才对拆解OKR这个事有了更深入的一个理解。OKR的核心在于，当所有的KR都达成了，是否支持了O的达成，当O的达成后，是否支持上一层级O的达成，以此类推，最终支撑了企业的目标达成。OKR应该是企业自上而下，逐级拆解下来，到最终的执行团队手上，而非执行团队各做各的，看似实现了价值，但并为形成合力，给企业带来最终的结果。

第二条，需要有人对最终的结果负责。无论怎样拆解OKR，总是会有一些系统性问题，需要各个部门联动，才可以解决，但如没人牵头，最终容易不了了之。于是总是需要有一个人或者团队，手握“尚方宝剑”，为增长负责，为最终的结果负责。在企业的每个阶段，都需要有人挺身而出，不惧问题与挑战，向隐秘的角落深挖。

第三条，需要建立适合业务形态的组织。这个的道理很简单。如果我们觉得用户质量重要，就一定要有人的kpi就是用户质量；如果我们觉得用户调研重要，就要有人专门负责用户调研，还要输出调研报告，一旦这个人身兼数职，且是顺带做一下这个调研的，那这个事就最终会不了了之了。所以就是业务形态是怎样的，哪些点是关键的，一定要有具体的人和团队为其负责，只要有人为其负责，哪怕这个人没有相关经验，这个事最终也能八九不离十，这个就是要建立对应的组织，去达成对应的结果。

第四条，建立流程和机制，避免人为的影响。一个企业再怎样辉煌，也不能过于依赖个别人的能力，一个真正优秀的企业，是可以不依赖任何人，企业的流程管理、文档、系统、机制，这些可以排除任何人的影响。试想一下，如果一个企业过于依赖某个专业的角色，那当这个人离职，这个企业就走向了另一面，那说明这个企业还远远不够成熟。组织力的体现在于需要把方法论文档化，把决策逻辑模型化，把业务流程系统化，在发展中不断迭代流程和系统，这才是一个有组织力的企业。

最后，关于品牌精神

前面先后讲了产品力、营销力、运营力、组织力，如果这些都是术层面的，是表象，那接下来这个品牌精神，就是道，是内核。产品、营销、运营、组织，都是要围绕着品牌精神这个内核去展开。

在产品和服务中，在每一次和用户的连接中，在企业的价值观中，体现出品牌的精神。一切从品牌精神出发，一切回归品牌精神。

在产品的理念里，应该传递出品牌精神，产品的差异化体现在品牌精神的差异；在每一次营销中，应该紧扣品牌精神，每一次营销应该是品牌精神的延伸，是对品牌精神的加分，是用户对品牌精神更深的理解；在运营的文案中，也应该贯彻品牌精神，每一次的push、短信，都是在字里行间向用户传递品牌的理念；在组织内部，同样需要品牌精神，企业怎样待员工，员工就会怎样待用户，企业的价值观最终是品牌精神的内化。

是先有品牌精神还是先有用户？我认为品牌精神不是一上来就有的，是在品牌做得过程中不断沉淀下来的，是面向市场竞争后形成的品牌独特的性格，先是品牌精神吸引了用户，然后用户和品牌一起，共同塑造了品牌精神。

当下各行各业的越来越卷，竞争加剧，越是这样的市场，品牌精神越显得尤为重要。面对竞争，品牌才是最大的护城河。品牌精神已经圈选了愿意跟着品牌走下去的用户，在竞争中不是自乱阵脚，被竞品带着走，而是回归品牌精神，归零成长，最终才会在竞争中越走越远，越走越明。

品牌精神的本质在于做自己。在市场竞争环境中，有太多的身不由己，资本的裹挟，竞品的内卷，最终让太多的品牌落入到走一步看一步，卷价格，偏离了自己，甚至有一些还从未找到自己。回归品牌精神，意思是回归初心，重新找回那个被消费者熟悉认可的自己。

竞争无常，心中有常，这个常，就是品牌精神。

以上，就是本次全部的内容了。

最后再回顾一下，所有经验总结为一句话，那就是：一切回归于用户，起点于用户需求（产品），做极致的用户体验（供应链+服务），做好用户的连接（营销+运营），为更好地服务用

户搭建合适的组织（组织+流程），并保持在激烈的竞争中不忘初心，回归品牌精神。

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