在产品经理的工作中，需要不断与各方沟通，确保产品能够达到最优效果。因此，一个好的沟通体系至关重要。良好的表达要能形成信息散射、找准表达站位、严谨表达、委婉表达、少说话都能够建立起良好的沟通体系，让产品经理的工作更加顺利。来看看作者是怎么做的吧。
据现场目击群众回忆：
当时B同学跳到桌子上指挥A同学（有一说一，跳桌子上我不太相信哈），要求在A系统的某个功能页面增加B的功能入口，而且说话方式有些颐指气使。
A同学哪见过这场面，颤巍巍地问：那你这个功能的业务场景和核心流程是什么样的？
B同学一听就气不打一处来，咬牙切齿地说：现在千军万马都打过来了，你手里握着导弹发射器，你是直接按下发射按钮，还是先请教下发射原理。
A同学一听，也火大了，红着脸说：你不告诉我业务场景，我特么怎么知道是按红色按钮还是蓝色按钮？
B同学梗着脖子说：红蓝一起按！现在就按！
于是，局面一时失控……
特别声明，本故事基于真实事件演绎，但这个故事也暴露出不少产品同学在沟通表达时的诸多问题，比如，B同学的沟通方式粗暴、边界定位不清、情绪主宰理性等等。
同时，这也充分说明：集沟通技巧与表达内涵为一体的能力体系，是产品经理解决复杂沟通难题的充分必要前提。
结合最近的诸多思考，分享一些职场浅薄认识，供大家参考。
信息是表达诉求的载体。
高效的沟通、有效的表达就如同信号载波，首先要能够加载足够多的有价值信息，其次，要能够确保这些信息能被有效接收、形成散射。
我举个例子：
我们这段时间加班很多，公司要求3月底完成产品设计、4月底完成产品上线；最重要的是，据说这个deadline是英明神武的领导从老黄历上算出来的，同时，伟大的领导又是坚定的「ASAP」信徒，所以，我们很快就「go fever」了。
刚好副总裁在群里问到相关需求的进展，询问具体的产品上线日期，于是，我便在群里做了汇报，我觉得这个汇报最重要的表达价值则在于信息散射，主动也把「制约因素」提前暴露了出来：
在日常职场工作中，我们很多时候陷入「沟通泥潭」都是没有把握好方向，因为定位不准导致后续沟通困境，过往教训也反复提醒我们：好的沟通一定要明确沟通的上下文、找准表达占位。
我上周和客户成功团队、商务团队一起和某甲方大客户通过腾讯会议方式沟通合作事宜，对方是集团总经理助理牵头，她们是总部机构，业务落地则需要先在下级的省级公司试点，我们也进行了产品演示，整体效果很不错。
全程下来，让我深刻感受到这个总助的沟通表达非常专业、非常优秀、非常成体系，比如，中间她主动提出会帮我们协调省级机构的领导时间，共同推进试点落地，因为省级公司和他们就在一个办公楼。
我们商务总监赶紧顺着话说，能否这两天再组个会，让省级公司的领导也参会，我们再远程汇报下。
她却建议道：我觉得咱们还处于合作初期或业务落地初期，这个阶段最好现场沟通，因为现场汇报既能表达合作诚意，也能更方便去讨论合作细节。
我们当即出差拜访，我也陪同出差，她也帮忙协调好了领导们时间，产品汇报很成功，谈判也很成功，合作协议上周也已现场签订。
事后我复盘：我们当时的沟通占位并不对，脱离了商务当前的上下文，如果没有这个总助的「友情提醒」，我们可能会错失良机。
事实上，这样的沟通场景很典型也很常见，再比如，昨天我们业务总监打电话，说我对项目把控很到位，建议我把某个项目整体给老板汇报下；我也客气道：我会从产品方向汇报，业务方向您专业，还是得您来汇报业务定位。
这其实也是很隐性的「捧杀」：如果我整体汇报，我就可能会成为第一责任人，后面就很可能会被动，但实际上，业务方向这块是有明确分工的，是由上面同事来负责的。
你看，有效沟通的前提，是我们要能够找准表达定位。
前段时间，我们公司技术委员会组织了和产品经理的沟通座谈会，蓝色的PPT背景主题鲜明地写着“坚持产品核心、高效支撑业务”，讲的是深化以产品为驱动的发展战略，强调产品对业务支撑的重要作用，开会主要就是讨论产品设计如何高效支撑业务发展。
中间自由讨论、交流环节时，当技术委员会询问产品经理有什么要求和建议时，有个产品同学就说：希望能增加产品设计时间。
客观上说，很多业务需求给的时间的确太紧，他讲的也是实情，但这个简短的表达却很不严谨，犯了两个职场错误：
①没搞清形势。
这次开会的背景说白了就是为了高效支撑业务，因为市场同事向上反馈很多业务需求上线时间太长，不利于业务拓展，为了更高效地支撑业务，公司才指派技术委员会分部门逐个沟通讨论，寻求有效地解决方案。
虽然，有些业务需求给的时间确实很少，甚至忽略了客观规律，但这个同学在会上这样说很容易被误解为抵触改进，你想啊，这边想着怎么缩短时间，你却说要增加时间。
实际上，这种情况在职场中非常常见，不少同学缺乏对基本形势的有效判断，很多时候，没有搞清楚组织意志就贸然开口，结果一开口就选错了队。
②缺乏表达技巧，用语不准确。
这个同学刚说完，我就心说不妙，果然，技术委员会开始集中发难，众说纷纭，但总的意思是说他没有大局观，不懂的产品支撑业务发展的重要性。
我看形势不对，就找机会接过话头，我说：
各位领导的担心和嘱咐都很必要，产品是业务的载体，高效支撑业务也一直是产品部门所秉持的法则，也是产品经理的天职，尤其是当下业务快速爬坡的阶段，要求我们支撑的效率更高。
这个同学可能没表达清楚，他想表达的，不是说要增加产品设计时间，而是要加大产品设计力度，产品设计只有深度理解业务，才能真正解决用户需求，不至于后期频繁变更业务流程，错过宝贵的市场窗口。
另外呢，从业务需求落地到产品上线需要各部门通力协作，产品设计是上游，我们设计越是规范、越是正规，就越有利于下游理解，降低他们的理解成本，减少后期变更的沉默成本，产品研发要算整体账，很多时候，产品设计多花两天来加大设计深度，项目整体周期却能缩短一周。
而我化解这个危机，使用了两个表达小技巧：
①先肯定对方表达，再转移话题、偷换概念。
我先认可对方的表达，稳住他们情绪，而后择机突击，比如，本来讨论的是关于产品设计时间，我却转移到了产品设计力度上，强调设计深度对业务的好处，这引起大家共鸣的同时，也无意识地转移了观众视线。
②重新聚焦在“对自己有利的表达”上。
等到语境形势稳定之后，观众情绪不再被点燃，我便设法将表达重点重新聚焦在“产品多花时间，其实是为公司整体负责”的观点上。
果然，很快获得了大家的认可，事情也得到了圆满的结束：大家认可产品设计的重要性，认可加深产品设计力度，认可前期多投入一些时间。
到这里，我们简单复盘一下：
其实我和这个同学想要争取的都是“增加产品设计时间”，他直接说的，talk straight，却被误会；而我却说“加大产品设计力度”，曲线救国，却反而达到了很好效果。
「增加产品设计时间」 VS 「加大产品设计力度」，用心仔细推敲，完全是两个概念，所以，我们在语言表达时务必严谨，因为传递出来的信息差别自然很大。
实际工作中，我们还会遇到一些复杂的沟通场景，很多同学习惯Talk straight，有话直说，不遮遮掩掩，但复杂的职场会让你碰的头破血流，有时候后退是曲线前进，我们要学会委婉表达。
举个例子：上周，总裁突然问我一个送命题：我想裁掉业务总监，你的建议呢？
事情是这样的：前天我们总裁喊我去他办公室开会，聊完一通业务后突然对我说：我了解你，你是真诚的，你怎么看待商务张总？务必说真实的客观看法。
张总是我们去年底高薪聘请的某大厂资深人士，但他最大的问题就是高傲，并没有深刻理解我们的业务模式，很多产品的业务特点也没有提炼清晰，其实团队大多对他不以为然，但他却并未意识到需要自我改变。
一直有传闻，公司下定决心想把他优化下去，毕竟高管不落地业务总是缺乏说服力，难以服众就很难带领团队攻坚克难。
讲真的，该君的特点一句话就足以概况：纸上谈兵，夸夸其谈是好手，但从不落实行动。
怎么回答呢？
按《靠谱》里的Talk Straight？亦或是顾左右而言他？不说实话也不行，上意难测，但无论如何，点评一位高管都不绝非好事，至少风险远大于收益。
这时，我刚好看到老板案头有本《资治通鉴》，便也半开玩笑地转移话题说：
老板您也在看《资治通鉴》啊，最近我也读这本书，早上跑步时刚好看到“长平之战”，作为战国转折点的长平之战对咱们后人影响深远，有时候我也在想，退步可能是向前，若赵国没有重用激进的赵括，而是选择守城的廉颇，历史也许会被改写；其实，经营企业如同行军作战，也有很多可鉴之处。
总裁沉思良久，看着我的眼睛说，谢谢你的真实建议，对我很有参考，你去忙吧；当天下午集团便发了通告，免去了张总的总监职务，提拔了务实的另一位基层同事。
这里为不太熟悉这段历史的同学，简单复盘下我含蓄但观点明确的表达：
“长平之战”是秦国名将白起指挥的一场与赵国生死存亡的大战，起初战事拉锯，秦国范雎使用反间计在战国散布流言，说秦国不怕廉颇，而怕赵括。
赵王果然中计，换上了“纸上谈兵”的赵括指挥战争，结果没有实战经验的赵括被秦国打败，白起斩杀了赵国四十万士卒。
①张总与赵括很相似：公司很多人对其“纸上谈兵与夸夸其谈”有目共睹，徒有光环却德不配位。
②公司业务战略有些过于激进，廉颇守城未必不是在守住市场，仍然需要保持业务的战略定力。
我说的很委婉，但总裁听的很到位，最重要的是，这样的沟通场景到处都是坑，根本没法Talk Straight。
除了上面说的表达要严谨之外，我还建议，没想清楚之前，最好不要说话，能控制表达欲本身也是职场成熟的表现之一。
俗话说得好：说话之前，你是话语的主人，说话之后，你是话语的奴隶。
产品经理在日常工作中沟通表达的场景尤其多，从某种意义上来看，“少说话”和“严谨表达”都是产品同学的基本生存技能。
好了，关于沟通的一些常见技巧和经验就暂时分享这么多，其实，大道至简、殊途同归，对我们每个产品同学来说，有必要牢记：任何时候，沟通体系都是向上突破的重要基石。
希望对你有启发和参考。
专栏作家
产品大峡谷，公众号：产品大峡谷，人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。
本文由@产品大峡谷 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自 Unsplash，基于CC0协议。
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。