CRM产生并进入国内市场已经走过了较长的时间，那么，CRM在进入国内市场后，是否被很好地利用起来了？CRM在国内“用不起来”又在于哪些原因？本文作者尝试进行了解答，一起来看。
第一次写“国字头”的文章，未免心虚，老老实实的把我的背景和认知局限交代给读者，供大家对文章内容进行建议和讨论。
1）更多的站在大型企业甲方的数字化营销体系负责人和产品负责人的角度再谈。可以定位为中观视角。
2）对互联网行业自研方式，中台集成方式和传统大型企业外采规划均超过5年以上的实践经验。
3）CRM产生及进入中国超过30年，前面10余年没有参与和聚焦，更多来源于国际头部CRM厂商和咨询公司的前辈指导。
4）甲方经验占据大部分从业时间及少量的咨询项目经验，所以对熟悉行业的数字化项目深度可以，项目广度待读者补充。
5）CRM用不起来的“症状”，小珠理解为：
① 上了系统不好用，选择也觉得鸡肋重重，CRM系统失败率较高，几年一翻盘。管理层觉得投资CRM性价比成迷。有时看起来过于执着“航空港”却不知道从“目前村口的路”如何务实的先过渡到“柏油马路”，过于追求框架的拓展性。
② 学完外企，学阿里。学完阿里学华为，一阵阵风潮过后，只留下一堆名称，和高薪挖来的“人才”。水土不服或者待HR“处理”，中国人讲究“榜样的力量”，却不追求“科学的方法”。
③ 买了大牌，花了重金，不能说不可用，但好像距离赋能业务还比较遥远。结果业务线下孵化出一套越来越复杂的运营逻辑和实际数据，变成了“O2O CRM”（当然不是贬义）。即使有决心，把孵化出来这套再次迭代到系统形成O2O 升级版时就卡这里了。
④ 即使对生态非常了解，不做深入需求理解，小珠也不敢贸然的推荐一个crm，因为saas可能本身没有问题，但是不确定实施能力和客户行业对标，即使前二者都对标，不确定甲方自己坚定和正确的资源配比和运营推进。
⑤ SAAS供应生态发展为严重同质化，价格竞争激烈的市场格局。其实“免费的是最贵的”，但是甲方也觉得，贵了也那样，还不如便宜点。
⑥ CRM体系中业务分析，运营，产品，项目管理特别是具备行业实践和数字化方法的交叉型人才奇缺，猎头们大多都不知道CRM体系是啥，只能用大厂标签选择，简单粗暴，匹配更加低效。
⑦ 新新CRM人类（互联网产品一代）到传统企业不适应，自己认为重要的功能业务根本不感冒。业务特别是销售职能觉得就是被逼着用系统，CEO项目嘛，敢怒不敢言。每天花点时间完成“必定动作”，甚至部门衍生出专门的添系统岗位，自己的小帐还要在自己的EXCEL，系统的确不好用。
⑧ 大部分讲CRM的，停留在功能，竞品的分解。要不就是半篇讲CRM是什么，蛇尾就没了。要不就是用一个具体案例，没有提炼本质和方法，使用者学会后机械使用，即使同在一个行业，千差万别。迎合读者快餐需求容易，帮助读者成长却不容易。
这个领域没有孵化出-教科书，也没有沉淀出广度，深度，实用型都合适的knowhow。初级入门内容丰富，提升及本质实操内容缺乏，高大上的营销理论联系不上。上级大多无法从专业性上也指导下级，入门者野蛮生长。
有需求就有内容，没有被企业用起来，这样各行业及各层级的行业数字化智慧就没有很好的沉淀下来。
说明，上述不是吐槽，存在即合理，挖掘合理性，客观分析，继而找到从业者价值才是本文主旨。
上图简单介绍下CRM发展历史，为了更好的对照CRM进入中国市场后的叙事变迁。
中国CRM市场生态是二种叙事风格交替的产物（图片来自陈果前辈）。
CRM进入中国市场，按照90年代开始，2000年代普及在大型企业和国内的外企机构中，大多采用国际大牌的CRM厂商加实施服务，也有用友等企业项目型开发服务。
这个叙事是以标准化业务流程和数据规范为前提，进行业务标准化，业务流程优化后，方可对其进行在线化，比如最近再翻红的华为的LTC流程再造，客户管理体系为基础的CRM系统。
互联网行业繁荣后，产业互联网概念引发了互联网行业对各个传统行业的赋能和改造，结合到CRM领域，改造集中在平台逻辑，应用开发能力，低代码为基础的快速产品和系统实现手段，但是其对传统业务改造和咨询能力不明确（或者欠缺）。
简单的说大俗话，二波人，前后脚（15年左右，第一波2000年，第二波人2015年开始）各自想赋能给中国的客户管理，营销和销售数字化（严格是信息化和数字化混杂的状态）赚这个钱。
赚钱方式和卖点不同。前者要先进行业务改造和流程规范，再给你上个系统。后者是讲我们在互联网的快速敏捷技术能力，我们的平台化思维，盘活你的生态和数据。
目前这两波都有互相借鉴和慢慢渗透，所以，CRM的产品象限里会出现飞书，钉钉。
客户的认知就是在两大波认知刷屏中交错。期间还有各种不彻底叙事和参杂型叙事风格。
各大咨询公司和同行对这个问题都有很多探讨，更有CRM系统实施的科学方法从认知改变，组织变革，业务优化，运营提效，数字技术，人员准备等各方面进行论述。小珠按照有限的理解把“用起来”的条件总结几个方面。
需求急迫：这要考虑企业运营发展中，这个系统起到的作用，有的时候我们自己都会说，没有CRM系统，业务是否可以做？这个问题要看实际需要和认知需要，也要站着业务变革的战略眼光去考虑，更要考虑不同管理层级的视角和需求不同。
微观来讲，如果产品做一个功能业务不用，可以考虑他是否真心需要，还是他不知道他需要，你要调整的方向才会出现。或者你在抱怨管理层不懂，不重视的时候，应该先思考，企业在此刻是否真的需要。
资源足够：当企业规模尚小，或者处于生存压力时，大规模建设CRM系统可匹配的资源就受到限制，或者一个轰轰烈烈的项目，在攻坚时期，是否会遇到虎头蛇尾。
现在很多行业都面临变革压力，或者市场给到企业的变革窗口期越来越短的时候，系统容易变成速食产品。很多下行行业，房地产，和医药行业（政策巨变）数字化实际是个机会，但在大投入和奇招缺失两难中很难持续投入。
路径正确：CRM系统建设至少有6种大的的路径，不仅仅是自建，选择合适自己当前阶段的路径影响组织形式，职能分配，资源投入，运营风险等。是个科学决策的过程。小珠对6种路径有详细的介绍：
管理和精细化运营：当客户管理还处于粗放状态，或者很多基本的销售管理体系还没有建立，单纯靠凭空想象的CRM系统，反卷业务推动业务优化是不太可行的。
可以顺势在项目进行时推动业务优化和变革，但主角永远不能只有数字化部门，当前数字化人才的要求应该是复合型的，能够推动或者主导判定业务优化的策略和方式。
从微观来讲应该做到懂业务，懂业务的数字化运营方式。这个职能无论从何演化而来，无疑是目前各大企业的短板。
技术发展：技术是核心要素，计算机技术，互联网技术，AI技术，云存储和计算，无疑都大大推动了数字化客户和销售管理的进程，但是在中国这不是卡脖子问题。
中国企业的上述几大要素在这20年发展如何，两大叙事如何将CRM这个故事讲到今天？我们一起来看：
我们先对这几个方面做个粗浅的判断：需求没有那么急迫，资源特别是内外部人才缺失，路径没有按照科学态度，技术发展到位但是过于迷恋技术（AI风，云风，大数据风刮过，基本误区20年不变），对成功路径和技术路径的星星眼，缺失也管理和精细化运营能力和岗位的孵化，在数字化项目中严重缺位。
对这个判断简化打分下（10分满分，并非基于严谨的调查采样）。
我们按照时间的顺序再来盘点下这30年的进程，抛砖引玉，引发思考。
需求急迫：企业对数字化方式管理客户和销售过程，是否真的那么缺失，当企业觉得CRM可有可无，或者应对业务压力，变革机会重点在于产品开发，市场投放增加（实际也需要数据支撑）而不是认认真真对待客户，分析客户，科学管理客户。
当行业内竞争优势的临界点不是由获客成本、客户转化、客户体验组成，就是企业管理者不觉得不得不，必须通过数字化系统进行变革、改变思维、改变运营、重视客户数据时，就是需求没有那么紧迫。
企业不需要宏观的把握客户和市场，很多运营关键决策都没有到临界点，没有精细化的，做的更好的必要，更重要的是想要数字化系统发挥这个作用，还需呀时间和投入。企业的反方面面都有改进的空间。注意力，资源就很难挤压到这里。
如果一个企业的“客户第一”仅仅是门口的标语，报告的口号，而没有详尽的规划，步骤，就更谈不上数字化工具在这些变革步骤中清楚的定位和作用。我们可以判别没有那么痛。
这30年，我们评估CRM已经成为必须工具，毋庸置疑，但是离痛到不行，还有距离，对客户和销售管理的痛从2-4，而用数字化（信息化到数字化）从打分1提升为2.5（10分满分制）。
执行层数字化人员容易产生的误区是，我的系统非常重要，都是必须的功能，我们当然要对CRM系统的重要性和前景保持乐观，也要客观理解企业的需求现状。
企业内部及外部数字化人才：近15年伴随着互联网行业发展，最蓬勃的职业可能就是产品经理了。但这不代表CRM的数字化人才足够，中高级人员的缺失还是常态。
这更多的体现在结构性的缺失，我们将这些人员分为3类，技术人员，产品设计人员，业务运营人员，浅灰色为业务运营人员的发展变化，而深灰色为技术人员，中灰色为单纯产品设计人员，产品和技术人员在近些年成长快速，而对应的营销及销售运营职能发展相对缓慢，或者需要具有运营视角的产品高端人才弥补。
路径正确与星星眼：近期很多小伙伴抱怨，公司里轰轰烈烈的学习华为，被卷到不行。其实企业的星星眼从来没有结束，中国企业的CRM之路从学外企，到学阿里（大厂）到学华为。
中国企业的现代化经营管理，甚至中国的市场经济，技术发展就是一场学习之路，毕竟现代化企业的营销，市场，运营管理学都源于西方发达国家，在当今企业经营不断面临新压力，新情况，企业家压力巨大，无论做业为目标标杆，还是作为精神标杆，学习变革洪流中的明星企业和企业家都会是常态和长态。
对于专业性壁垒较强的营销数字化，同样采用学习之路，不难理解。华为王占刚老师《LTC与铁三角》从线索到回款中有一句精炼总结：最高的管理境界是建系统。（当然，这里的系统不仅仅是IT系统），星星眼自然不会错过作为管理流程之后凝结的数字化系统。
专业性限制（不懂）和学习路径聚焦（标杆明显），容易将学习表面化，不会做和自己企业的切实结合，最快是招人，过于在意大厂背景，忽略实际行业经验，造成双方水土不服。学习标杆企业的也没有提炼到方法的学习，比如某企业大量学习华为的LTC流程，而自身的销售过程特点和华为相差甚远。这时应该学校的数字化转型的方法，加大对业务流程再造的重视，而不是学这个具体的流程。
传统企业迷大厂的风潮中，某制造业企业引入的互联网营销人才，最大的营销玩法竟然是重B业务的销售玩“多巴胺”视频，其实对于企业客户来讲，这种内容毫无营销意义。
更多的传统企业数字化营销和销售问题的症结是无法优化销售过程，客户管理过程，这些知识和经验在互联网的文化中是无法积累的，互联网流量模式下自身对销售过程,客户转化都不甚精细。
华为典型通过第一种叙事方式，大刀阔斧的进行长期的业务流程再造，信任国际咨询公司的经验并落地，华为的方法是对的，但是你玩不起。要学习华为，不是机械学习。
技术趋势星星眼：技术革新会对数字化营销和销售玩法产生革命，这个毋庸置疑，但是绝不是上头的玩法。回想3个月前AI CRM引发的骚动，现在如何？
单纯技术要结合业务场景，有个认知，数据积累，发展到爆发的过程，一波一波的各种技术带来的骚动，仍人没有改变15年间，销售过程中商机管理的设计使用误区和错误没有变化着一个事实。
缺失的数字化运营：这个职能多年以来一直缺位，这不是单纯我们理解的互联网业务的产品运营，而是营销体系的数字化运营，需要懂业务，懂产品，懂分析，懂客户，懂数字化项目规划和运营。
这个职能大多弱化变形为需求传声筒，跟没有对需求质量，需求的运营效果负责。产品的体感是，业务对接方不懂系统，或者一遇到业务变革就躺在数字化职能上，而没有认为自己就是数字化人员核心。
所以，一到优化事项，就把精力放在产品上线上，而不是业务价值和效果上，更积极推动需求的合理和，功能能发挥价值的最后一公里。人力体系也没有发展出这类职能合理的KPI 和考核体系。
30年来，最初企业外采大牌软件和实施服务是，该职能由内部业务人员通过CRM实施项目培养出或者从乙方咨询顾问演化而来，很多时候，前者不能掌握专业方法，学习皮毛，不能置身自己的数字化身份，成长缓慢！对立与产品和研发。而后者往往不能适应本土企业文化不接地气。
当大厂影响传统企业时代，很多大厂输入到传统企业的数字化人员，对于行业和深度的业务运营缺乏认知，不适应更不好适配垂直领域深入行业场景的数字化工作。与其配合的内部培养的人员，学历大厂经验，但是同样成长缓慢。
咨询公司和外企输入的数字化人员带有先进的企业数字经营经验，但是换一个完全不同的企业文化时，推动、落地、适应、快速成长都会是阻碍。
该类人员，由于职能和定位，考核分工，成长体系等缺失成为CRM业界瘸腿的环节。
部分合格的人员由具有业务营能力的产品高端人才承担，或由学习开放，视角转换快的企业原业务人员承担较多。
这也是我反复建议产品从业本质和导向去拓展，学习和工作的原因。同样业务人员的转化心态开放外，需要具备系统性思维，这是产品人员的最大核心底层能力。
基于我的视角和经验，业界CRM用不起来的总总问题，可以从需求成熟度（痛到何处）不够；路径选择迷失（科学的星星眼），缺失能力的补充思路（做动业务的产品，或者懂系统思维的业务，专业的职能定义），理解合理性才能找到答案。
科学的方法进行CRM体系的规划和设计，进行运营规划和资源统筹都是解决问题的正确思路和方法。我会在后面的系列文章进行探讨。
专栏作家
小珠CRM，公众号：小珠CRM，人人都是产品经理专栏作家。埃森哲高级自由顾问、知名互联网企业产品CRM总监，10年+CRM领域经验；擅长业务分析，CRM体验0-1破冰，致力于客户智能与销售智能研究。
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