在产品管理的浩瀚海洋中，每个决策都像是一次航海，需要精准的罗盘来指引方向。《产品经理必备！如何判断一个产品/功能值不值得做？》这篇文章，就是那个罗盘。作者刀哥，一位拥有十年产品经验的专家，将与我们分享他的航海秘诀。

最近重看《启示录》这本书，这本书真是常看常新，内容简洁，又能说到要点，非常值得一读。

作者在第一章里就说到，产品经理的核心职责，就两个：一是评估产品机会，二是定义产品。

产品创意的来源有很多，公司高管的意见、用户的反馈、其他业务部门、产品经理自己、竞品等。

产品经理的职责，就是要评估这些创意，是否值得做。

定义产品，就是确定了要做某个需求，设计解决方案，方案里包括功能范围确定，流程设计，用户体验设计等。

但这本书里，作者并没有细说如何评估产品机会。

这篇文章，刀哥结合自己的经验，分享一些评估的方法。

总的来说判断一个需求，是否值得做，可以从这几个方面去考虑：1、投产比(ROI)2、机会成本

3、机会窗口

1、投产比

投产比分为侠义的和广义的，侠义的是更具体的金额，非常好量化，比如投资，投入总金额为100块，可以获得300的产出，投产比则为3。

广义的投产比，包括更多的要素，有些不好量化，需要预估，是更复杂的模型。

很多时候，评估需求的投产比，要用广义的投产比模型。

对于需求来说，投入为：开发成本，营销成本，产出为用户价值，业务价值，商业价值，技术价值。

用投产比的模型来做需求判断时，有3个步骤：1）穷尽投产要素。2）预测评估关键值。

3）得出结论。

1）穷尽投产要素

把投入和产出的关键要素全部遍历出来，尽可能全。

举例：业务提了一个需求，要做老带新的活动，需要支撑对应的功能，我们不仅从功能，还从业务视角来梳理投产比，得出以下的模型：

产出：触达人数*参与率*转介绍系数*新客转化率*客单价

投入：

– 营销成本：触达人数*参与率*转介绍系数*平均奖励

– 开发成本：前端7人日+后端14人日+UI3人日+产品5人日+测试7人日

– 技术费用：共用已有的资源，基本可以忽略

2）预测关键值

这个模型里，有2个关键值，参与率、转介绍率。

因为我们之前没有做过类似的项目，不知道老用户参与意愿怎么样，不知道参与率。

这时，可以从同类竞品那里去了解，或者综合各个部门的意见进行预测。

参与转介绍的用户，又有多少能介绍成功，现在也不知道，这可能会受转介绍返佣金额，用户推荐意愿等影响。

我们需要掌握尽量多的信息，然后做出一个预测，比如参与率预测10%，转介绍成功率，10%

3）得出结论

有了这两个关键值，再结合我们能够准确预估的值，比如人力成本、技术费用，再带入模型，就能测算出结果，得出结论：预计完成这个需求，产出比能达多少。

这个模型是个思路，并不一定都能量化，如果不能完全量化，或者在掌握信息不全，不知道怎么决策的时候，应该由上到下拍，谁拍谁负责。

如果大家都拿不准的时候，领导让你拍，最后项目黄了，又让你背锅的话，这种领导就要远离，或者有了一次以后，下次就不要拍了，即便要拍的话，提前做好免责申明，做好预期管理。

在判断一个需求是否值得做时，投产比是最重要的部分，但还要考虑两个重要要素，一个是机会成本，一个窗口成本。

机会成本这个概念，可能还有些人不清楚，简单来说，就是当你投入有限的资源，选择去做一件事情的时候，你就没有资源去做另外一件事情了。

所以，不能只以ROI来判断是否做某个需求，比如当你做这个需求，投产比是3，就一定去做吗？

不一定。

我们把这些资源投入到另外一个项目，投产比可能会达到6，那做哪个？

有时，还要考虑另外一个要素，就是窗口机会。

就是当前这个项目虽然投产比低，但是在风口上，如果跟上了风口，可能会获得巨大的增长，更高回报。

举例：公司投入人力和财力去做AI，短期来看，投产比肯定是很低的， 甚至没有任何商业收入，但是现在AI的基础设施完善，正在快速发展。

如果抓住这波机会，可能就弯道超车，获得巨大的增长，那这种项目肯定也要考虑做。

写在最后

产品经理的工作职责，核心就是评估产品机会和定义产品。

评估产品机会的时候，要考投产比，机会成本和窗口成本。

考虑投产比的时候，要尽量遍历所有要素，然后预测关键参数，最后计算得出结论。

除此之外，还要考虑机会成本和窗口成本，这个需求投产比高，另外的需求投产比可能更高。

也不是投产比低就一定不做，要考虑窗口成本，风口上的猪都会飞，有些需求短期看投产比低，长期看可能有巨大机会。

总之，评估产品机会，是产品经理最核心的职责，希望这套评估产品机会的方法对你有帮助。