随着数字化转型的发展，企业逐渐向数字化迈进，帮助企业有效解决经营性问题。那么数字化转型该怎么做呢？本文总结企业数字化转型的一种思路，从深度、广度、速度3个维度有步骤的进行产品规划设计，希望对你有所启发。
数字化转型的核心是全面重塑企业的管理模式和经营模式，是迈向数字经济时代的方式。
数字化转型并不神秘。
数字化转型是一种经营方式、一种经营理念，是将企业相关的人、物料、设备、资金等要素进行系统运转，以达到降本增效的目的。
首先，信息化不等于数字化。
也许企业会经常听到：我们有个什么什么系统，能解决你们什么什么问题；这种说法不能说错。但是，抛开业务价值、业务闭环直接谈系统的，都是片面的。
从所接触过的客户情况来说，每家多少都有自己的信息化系统，那能不能算数字化转型呢？只能算部分数字化，比如CRM可以解决销售过程管理、ERP可以解决内部规范化问题，都能够完成企业信息化管理，都有企业经营数据。
但对于企业来讲，数据不是资产，数据所代表的东西才是资产，只有高效的“盘活”数据才能真正算作数字化转型。请注意重点是“盘活”、“盘活”、“盘活”。
通过串联集成企业经营数据，“盘活”数据，通过对内和对外的数据处理及分析，改善工作流程和工作方式，提升经营效率和业务创新，这才能算是数字化转型（如销售智能化、服务改善、精准营销等）。
简单讲，数字化转型包括两个方面：数字化和转型。
我总结数字化转型就是3变2靠1能：
数字化转型不在大、不在多、不在复杂，而在于有效，能够有效解决企业经营性问题，哪怕是一个小小的流程改动，比如：降低50%的设备维修率，也可以视为数字化转型。
笔者总结了一种数字化转型设计思路：以用户为中心，从深度、广度、速度3个维度有步骤的进行产品规划设计，在每个维度设计时，要关注业务经营、增长、分析3大方面。
图1：数字化转型设计飞轮
深度主要目的是洞察先机，对数据进行聚合、分析并判断，提高对市场和未来预知。
主要包含：战略&目标、主要方向、盘活数据、预判&决策；简单讲就是最终想要什么样的产出。
企业数字化转型首先要明确想要对业务有什么样的期待，以便能够有效进行决策。
管理层需要根据市场发展和业务发展，进行明确的战略规划，使得数字化转型团队能够快速形成共识。
如：提高营销效率和销售额为目的，建立围绕客户全生命周期的管理运营和服务，打造数字化转型体系；最终为客户提供智能、精准、实时、个性化的极致体验，实现以客户为中心、数据驱动的销售数字化转型，达到降本增效的客户管理体系。
围绕数字化转型所建立战略和目标，以核心指标为导向，约束产品发展方向和实现策略；（等同于在运营体系中常说的北极星指标）
如：2023年1月实现1000家经销商的部署和实施，实现70%销售业务在线化并提升流转效率：销售过程100%在线化管理、建立客户全维度画像、可根据客户分析实施销售和营销策略（样本案例和标准流程执行）。
针对所制定的主要方向，梳理需要整合的资源，包括但不限于产品对接、工作流程优化、工作方式调整。
所谓的盘活数据就是围绕“数据驱动”，打破企业数据孤岛，建立数据建设和治理标准，形成统一数据标准，驱动营销、销售、运营、服务等业务；
数据的链路很长（包括生产、加工、服务），要梳理好全链路流程，数据标准不一致还要考虑如何标准化、如何建立管理规范，最后数据如何输出到业务；
梳理全链路流程要以终为始，明确知道需要对业务如何进行数据支持，需要什么数据进行支持后，在进行反向流程梳理；实际在设计中，难免会碰到未考虑到的情况，所以在数据收集过程中，底层数据要做到应有尽有，尽可能收集，避免用时缺失数据的情况；但也不必草木皆兵，否则会造成数据冗余；
举例-用户消费分析：
1）用户触点如何链接起来：门店数据、APP数据、社群数据如何进行链接？
2）用户行为如何有效监控：用户的消费数据和行为数据如何收集？如何埋点？
3）用户运营数据如何整合：不同渠道来的数据，如何去除无效数据？如何进行整合？
4）营销板块如何应用数据：用户分层、用户画像如何构建、营销策略如何进行执行等？
数字化转型必然会遇到很大阻力和困难，实施后无法按照方案执行等问题均需要进行提前考虑和规划；数字化转型必然会带来一定的投入，做好项目规划和预期收益，非常重要。
数字化转型很多时候在实施过程中阻力很大，比如销售客户归属及利益分配矛盾，销售认为客户属于私产，公司会认为客户归属于公司，需要通过数字化将客户进行有效管理，如何平衡这种矛盾也是在数字化转型之初应该考虑的。
数字化转型，员工是执行主力，要充分考虑员工的理解能力、学习能力、提升效率等问题，不然可能没有提高企业效率，反而增加了员工负担（就像作诗一样，内核要像苏轼、外在要像白居易）。
数字化转型一定要有战略定力，千万不能因中途困难而放弃。
广度是在规划方向既定的情况下，设计业务结构性框架、设计系统蓝图、确定核心产品和功能模块。广度主要目的是为了协同（业务协同和数据协同），横向整合业务系统，实现内外部信息传递、流动和集成共享，纵向完善优化内部流程、提升协同效率。主要包括：场景需求调研、业务蓝图设计、产品设计、产品功能及数据标准；简单讲，就是要做什么事！
在产品功能设计之初，一定要深入客户、员工、渠道商、服务商、行业伙伴等，进行详细的调研。
调研的维度包括：角色、工作、流程、痛点、期望；主要内容如下：
1）角色：业务完整闭环中，所有涉及到的人员，按角色进行区分，比如普通客户、VIP客户、售后客服、维修工程师、中层管理等等（面对广泛的业务，同一角色也可进行细分，比如地域不同、语言/文化不同、性别不同、工作环境不同）；
2）工作：工作内容、上下游衔接、特殊情况；对于工作内容，要进行区分：高频&低频、重要&一般、保密性等；
3）流程：面向工作内容，需要执行的业务流程，相关对接人，合作标准等；在局部调研完成后，需要将局部的流程进行拼接，形成完成的业务流程；
4）痛点：痛点调研一直是比较难的方面，一般都被调研人只会说是当前遇到的问题和局部需求，需要产品设计人员能够深入到业务中去，了解真实的业务场景；要当好演员，能够快速的进入不同角色的工作场景，一定要谦逊，要有空杯心态，忘掉自己的学历、经历等所有的外在东西，做到感同身受，代入不同角色的背景、情感、情绪等。
痛点抓取，有2条准则：一切都会向着美好方向趋近、有得必有失。
数字化转型产品设计，千万不要对业务造成负担，让所有流程能够丝滑一点。
比如：用户下单流程的优化，能够方便用户快速的达成交易，但是会造成用户访问时长的下降；所以在进行痛点分析及优化过程时，要能够转移失去的风险。
5）期望：从第一性原理出发，期望总归离不开两条：利益和服务。
以终为始，如何帮助企业攫取更大的利益，如何提升服务效率，从这两方面出发，分析各个角色提出的期望和要求。
最后，将调研内容进行汇总，并设计业务蓝图并设定业务约束；
业务蓝图主要是将所涉及的业务进行整体性的业务梳理，主要分为2步：业务主流程、业务约束性定义；
业务主流程梳理主要包括：业务主流程、内部流程、数据关联和业务串联，从3个方面梳理：数据、增长、经营；业务主流程主要是为了方便理解全业务场景线，所涉及的业务相关的主要流程，是为了实现线上线下一体化的全场景构想；
以B2C销售数字化为例，以AARRR模型为思路基础（不同方向有不同的设计思维，但离不开经营、营销和分析三大方面），将营销、获客、转化、留存、服务、分析、增长等业务进行业务串联，以便于分析整体数字化架构是否合理、如何有效提升业务；
图2：业务流程梳理（简易示例版）
在主业务流程的基础上，以数据为基础，将业务内部流程、数据流转、业务约束性进行明确；比如数据流程规则，定义规则等等，明确数字化转型中，各业务线数据流程及串联规则；
业务蓝图设计，需要根据主业务流程，将各个模块中进行拆分，定义好各模块之间的约束条件，然后每个模块为最小单位，根据业务实际情况，梳理出模块内部流程。（像搭积木，先定义积木和积木之间的比例、尺寸等，然后在定义积木用什么材质，怎么做出来，先总后分）
以线索管理模块为例：线索数据来源、线索池如何管理、线索数据如何处理、数据如何交互、数据如何流转；
图3：业务蓝图设计-（局部：线索）
业务蓝图设计，能够让清晰的了解到各业务之间的相关关系，及业务流程，方便产品设计时，不会出现偏差；
产品设计主要分为：产品架构设计、业务场景及价值。
产品架构设计采用用户旅程设计方法，用户旅程主要包括：用户、用户触点、响应机制、客户旅程、精益化服务；根据业务蓝图可从5个层面：触点层、应用层、平台层、数据层、技术层，进行整理。
产品架构设计能够在各个层面上，从宏观的角度对各产品线进行有效的管理，便于建立统一的产品管理。
图4：产品架构设计（示例）
业务场景设计是根据业务流程+产品架构设计，对用户生命周期内的旅程进行整理，然后根据用户旅程拆分出业务场景。
如潜在客户运营：解决企业潜在客户的获取、跟进及转化问题，按照从0到1的思路，分为内部管理、市场推广、互动与转化。
图5：用户旅程&场景（示例）
业务场景的梳理是产品在设计过程中的关键一步，业务场景梳理完成后，就可以根据业务场景进行产品功能设计；
产品功能整理：根据业务场景，整理出产品功能，这是一个复杂且细致的工作；针对不同业务场景对应的产品功能清单，抽离重合的功能进行合并，最终形成完整的功能清单；
如何快速完成产品功能清单？我自己总结的方法：2维交叉定位法
图6：2维交叉梳理产品功能（示意）
数据标准管理：主要包括主数据体系&统一的字段标准、报表体系、主视图、统一埋点。
1）主数据体系&统一的字段标准：统一个各系统差异化的字段，形成字段规则；对客户、账户、经销商等重要数据进行统一的管控，明确标准及变更条件；
2）报表体系：对各系统的报表进行继承，保证原有业务的承接能力；支持数据组合，满足多样化的报表需求；
3）主视图：建立统一的数据视图，比如客户信息管理档案；
4）统一埋点：分为产品类（体验和效率）、运营类（产品运营流程）、KPI类（核心漏斗和转化指标）；
产品功能设计及数据标准完成后，接下来就是快速执行、快速应用、快速迭代。
速度就是企业数字化的敏捷力，是企业在面向业务创新/需求变化时，能够快速迭代和交付的能力。
数字化的敏捷力，主要体现在：快速执行、快速应用、快速迭代。
快速执行&快速应用：企业数字化从0开始构建过程中，速度是第一位的，要求快速执行，无需贪多、贪全，能够在标准的基础进行快速应用，在进行完善设计，是企业数字化速度的一大表现；在战斗中，完善战斗能力后，在快速迭代，方为上策。
比如，要构建客户及时跟进，第一步可采用移动端要求员工能够录入信息，自动归属部门，采用人工监督执行，进行客户的跟进动作；在执行过程中，在逐步完善流程和标准。
快速迭代：通过企业组织转型，构建数字化面向业务的组织形式，靠持续的能力提升赢得业务的尊重。
数字化转型的组织架构调整，既要考虑到响应的敏捷性，也要考虑管控强度。对于企业来讲，颠覆组织架构，风险非常大，所以在进行数字化转型时，可以选择成立一个跨部门数字化小组，已实现数字化的快速响应。
图7：组织转型示意图
数字化转型对于企业是长期的，对未来是可期待的。打造企业数字化转型蓝图、构建支撑敏捷交付的组织体系、适应稳定而又灵活的经营体系，是企业数字化转型的3大维度。
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